Dialog与Atmel，两种截然不同的公司文化能够成功融合吗？

半导体行业的并购潮仍在持续，Dialog半导体刚刚宣布了收购Atmel的消息。这桩收购案是对Atmel有利，还是对Dialog有利？股票市场显然觉得这不是一个好消息，Dialog的股票在几个小时之内狂跌了20%......

不过现在我们可以静下心来，根据这两家公司的产品线来深入分析一下，这次的并购到底值不值。

在1990年代，Dialog还属于Temic（隶属于戴姆勒集团的半导体子公司）的一部分。1998年这部分资产由管理层收购，重新创立了一家公司，即Dialog半导体公司。Dialog公司后来做出了正确的决定：放弃晶圆厂，成为一家纯粹的设计公司，并将产品聚焦于市场规模庞大的消费电子领域。2005年时，从出货量与增长率等方面来看，无线部门是Dialog的最大业务部门，当时Dialog也已经开始供应音频编解码芯片，整个公司的营收在1.6亿美元左右（译者注：这个数据可能有问题），10年时间，Dialog的营收增长到了11.5亿，在2010年至2014年的年复合增长率达到40%。从Dialog2014年营收细分数据可以看出，大部分营收来自于移动设备用的混合信号芯片：电源管理芯片、音频芯片与显示驱动芯片。此外，Dialog也在开发无线音频与智能蓝牙芯片。

和ARM公司的前CEO Warren East一样，Dialog的CEO Jalal Bagherli90年代时也在TI欧洲ASIC部门任职。Jalal或Warren的成功一点都不意外，他们在TI时就表现出色，无论是市场开发还是商业运作方面都表现出了无与伦比的能力。

2000年的时候Atmel还是闪存市场的领导者之一，当时创始人兼CEO Georges Perlegos已经意识到产品多元化发展的重要性，他打算把产品线从存储器向应用定制产品（Application Specific Products，例如ASIC或ASSP）转移。2000年时Atmel的营收达到了20亿美元，其中超过15亿美元来自闪存产品，ASIC和AVR微控制器的营收约为3亿美元。不过Atmel当时不仅没有走向无晶圆模式，在2001至2002年间还在收购晶圆厂......George Perlegos在互联网泡沫破裂后黯然收场，2006年更熟悉资金运作的Steve Laub（译者注：Steve Laub在加入Atmel之前在一家私人投资基金任职，更早则在Silicon Image和Lattice工作过）接替George Perlegos成为Atmel的CEO。

Atmel创始人George Perlegos

在半导体领域，Georges Perlegos绝对值得尊敬，他拥有闪存的核心专利，白手起家创立了一家半导体公司，并将这家公司年营收带到了20亿美元的规模。他唯一的错误或许是在应该转到无晶圆模式时，还在坚信“真男人应该拥有晶圆厂”这种理念。

让我们回到现实，看看现在两家的产品线状况。Atmel2014年营收14.13亿美元，利润仅有3200万美元（Dialog 2014年利润达到1.38亿美元）。具体产品线的数据更能说明问题，非易失性存储器业务占总营收的12%，约为1.67亿美元，微控制器（MCU）占营收的70%，将近10亿美元。Atmel闪存产品线已经名存实亡了，现在Atmel也几乎相当于无晶圆公司，MCU产品线占比越来越高。根据Atmel的年报，Atmel MCU的发展方向主要是集成无线射频、触摸以及传感器管理功能：

微控制器，该产品线包括了Atmel通用微控制器和微处理器系列产品：8位与32位AVR单片机、Atmel SMART ARM产品、 8051单片机、商用无线产品（包括符合蓝牙、低功耗蓝牙、Zigbee或Wi-Fi规范的低功耗射频与SOC产品），maXTouch电容式触摸屏驱动产品系列则为智能能源、触摸板、与移动设备传感器中枢及LED照明等应用专门做了优化。

Atmel的MCU产品线

一方面，Dialog这家专注于为移动设备提供混合信号芯片的公司在Jalal Bagherli的带领下表现优异（过去5年营收年复合增长率在40%以上），移动设备市场竞争激烈，在这个市场高速增长已经放缓时Dialog能够取得10亿美元的营收着实不易。Dialog已经开始进行多元化尝试（低功耗蓝牙、电源转换、汽车电子......），并对物联网等新兴市场虎视眈眈。

Dialog2014年的营收情况

另一方面，Atmel产品线布局已经完成了转换，拥有一条实力不俗的MCU产品线，从8位的8051单片机到32位ARM处理器均有产品，每年MCU的营收接近10亿，双方的产品线仅在蓝牙方面有重叠。

Atmel的产品能够带给Dialog不同的市场机会，特别是类似可穿戴产品这种新兴市场，一旦Dialog知道如何成功打入这种市场以后，它很容易扩大战果。双方合并以后若果真按这个路子走，成功的机会不小。当然，两家公司合并以后发展是否成功，往往依赖于双方公司文化能否成功融合。

从这两家公司的年报来看，一家公司的文化是市场主导（年报中详细描述了其清晰的产品定位与明确的目标市场），而另外一家公司的文化则是财务主导（除非你喜欢一堆数据，否则你不会喜欢这样的年报）。合并是否成功关键要看哪种文化能够取得主导地位。

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