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发生碰撞后，引擎盖和发动机舱已经严重受损，接近于报废的车辆，会被悄悄地快速返修如初，按照正常车辆进行交付。当买家发现车辆问题后，卖家就把责任归咎于驾驶人的非正常操作。
不给汽车安装辅助自动驾驶系统的理由是，驾驶员自己可以完成刹车。汽车厂家需要做工作是确保车辆便宜，而且能够准时交货。如果这辆车碰巧因此发生了事故，那说明驾驶者的水平不过关：「开车技术不好的人，就该死」。
在产品性能的列表中，每一项指标都不能比竞品差。通过测试对比，发现确实无法超过竞争对手时，操作人员下意识的就达成默契，认为「在认证测试中达到（超过竞品）这个性能水平是可能的」，只要动手改装一下，参数轻易超过竞品。
大发汽车的一线员工已经习惯了这样的作业方式，把「汽车制造必须注重每一毫米、每一克、每一日元和每一秒」的口号，变成了「汽车是相互妥协的产品」，从来没有完美的汽车，在安全碰撞数据、其他的作业标准上动动手脚是理所当然的。
2024年1月16日，在数据欺诈丑闻爆发（详见：《连续造假34年的汽车品牌被彻查》）后第27天，日本国土交通省吊销了大发三款车型的认证，具体包括大发Grand Max、丰田Town Ace和马自达Bongo。这只是大发案的冲击波之一。
习惯于「为恶臭盖上盖子」的大发汽车，已经影响到了日本境内8136家供应商与合作伙伴的收益；泰国、马来西亚、印度尼西亚、墨西哥、玻利维亚、乌拉圭、哥伦比亚、智利等10余个国家的消费者仍在驾驶着不安全的汽车；日本、印度尼西亚的生产工厂前路未明。
大发的造假丑闻，正演变成2010年代后，汽车行业规模最大的欺诈案。这是一家「挂着羊头卖狗肉」的公司。
1.
大发数据舞弊被曝光后，在职和离职的员工，通过各种方式扒出了这家汽车制造商的黑洞。在此起彼伏的声讨中，多位匿名的雇员在接受媒体采访时认为，大发未必会认为作弊是错误的事情。更多的时候，他们会认为作弊手段是「现场的智慧和巧思」。这已经成为大发的日常行为守则。
大发汽车产品测试部门的一线员工，已经患上了「承认错误的恐惧症」。在这里工作过的员工，对此记忆尤其深刻。如果无法在规定时间内完成规定的工作，影响了整车设计和试验的进度，操作的员工及其直接负责人会被当众批评、辱骂，并被习惯性的上升到人格层面进行拷问：「你为什么过着这样的生活」，进而他们需要进行触及灵魂的反思，即便泄露家庭环境等个人隐私，也要先刨祖坟式的找到错误的根源。
如果犯错的面积足够大，自我检讨还不够诚恳，那么整个业务部门就会被评为「C级」。这意味着所有人将在一段时间内无法获得晋升的机会，也无权吸纳新的员工。要留在这里继续工作，就必须忍受形同监狱的工作环境，接受通行的规范：「工作年限十年以下的员工不是人」。
一线职员要想避免类似的「公开处决」，就要认真领会大发汽车从来不会犯错的要义。产品不合格，就不能如期开发和销售，但大发汽车更不可能因为失败而改变开发和销售计划。既然承担不起由此带来的损失，就得把大发汽车通过所有认证测试是理所当然的这一铁律落实到位。
所以，车门饰件的数据需要手动调整；车辆杆侧碰撞测试时要用左侧的数据代替右侧的；安全气囊、车门解锁等一揽子不达标的地方，都要人工介入。绝对服从领导们的要求，确保大发、丰田、斯巴鲁、马自达等品牌的相关车辆如期上市。
在大发汽车的暗箱里作业，造假是造假正确的通行证。
2.
现在，彻底找出大发数据造假的幕后黑手，已是无法绕开的选项。
按照行业内的惯常做法，公司的现任管理层会尽快从一线员工中找出几个工人交给执法部门，以要平息霸榜热搜的舆情。过几天，再以公司执委会集体决策的名义，挑选出几名涉案员工的直接领导法办。这既增强了现任领导团队的威信，又可以为维护公司的形象。时间一长，事情就算过去了。
不过，长期被压制到「患抑郁症」的大发员工，爆发出了更强的怒火。多人在面对媒体时都说，曾向直接上级报告暗自篡改数据的行为，但管理层表面要么对此视而不见，要么打压敢于发声的员工。在等级森严的管理体制下，越级报告随时都可能被辞退。如此之下，设计部门的员工违规造假，都是无奈之举。
有员工坦陈，在召回事件发生时，大发的管理层会在向上级管理部门或者母公司的汇报文件中，未经个别员工同意就写上了他们的名字：「XXX做出了决定」。通过分析理清问题的源头无可厚非，但轻易把责任归到个别员工头上，就不是合理的做法。这一次， 他们也背不动造假的锅。
在大发汽车的体制中，没有一个人是无辜的。测试部门是事件的罪魁祸首，但不是唯一的责任主体。
2023年12月20日，第三方机构在对大发造假的报告中，给出了结论。虽然「没有管理人员参与欺诈」，但「责任在高级管理层」。他们对现场管理并不十分关心。简言之，公司的管理层比一线员工更有资格担责。
由于大发的欺诈自1989年就开始，要完整追查所有管理层在其中的责任，已经十分困难。不过，在长达34年的时间中，其集中舞弊发生在 2014 年、2015 年和 2016 年，并且这三年的造假与现在的危机直接相关。因此，在此期间掌舵的管理层，对丑闻负有不可推卸的责任。
3.
对着官方的调查报告，大发汽车的员工找到了真正需要负责的人：「白水宏典」。
2004年9月，在广汽丰田的成立仪式上，白水宏典以丰田副社长的身份登台致辞。时隔不到1年，他正式出任大发汽车的董事长。
2006年，白水宏典把董事会的人数有26人减少至9人，执行董事的人数增加至20人。通过这样的调整，他建立起「忠于他意愿的下属」管理团队。在大发汽车内部，白水宏典大权独揽，获得了「白水皇帝」的称号。
白水宏典推行严苛的管理的方式。在大发员工对媒体的回忆中，不能改变产品下线时间的做法，令人无法忘却。产品从上线生产到成品交付，绝对不存在延误的选择。无论如何，产品都按既定的计划出厂。这样一来，时间就成为统领一切的硬性规定。
与此同时，他对成本的控制也达到了空前的程度。推行否定丰田的做法，绕开日企联营（Keiretsu）采购的方式，使得每辆车的成本下降了约1000美元。
白水宏典，改变了大发。
2007年，大发超过铃木成为日本第一大轻型车制造商。
2010年1月，大发把一汽大发车身公司的股份出售给一汽集团，彻底退出中国市场，专注于轻型车的主业。
2011年9月，大发推出了Mira e:S，开发时间仅为18月，与稍后上市的本田市场的轻型车N-Box相比，缩短了接近一半。
白水宏典的独断管理体制，变成了汽车行业研讨的经营哲学，甚至还成为了商业研究的经典案例。
白水宏典为大发汽车建立的特色被专家们归结为三个字：「速度感」。大发汽车的成本控制手段，和超短的产品开发时间，让丰田的同行都感到惊讶。两个品牌的研发人员在进行交流时，大发一方的代表顶着业界给与的光环，坚称他们就是可以在极限级的交货期内完成所有的工作。
2012年3月，白水宏典邀请广汽集团总经理曾庆洪赴日。大发汽车一边大幅降低产品成本，一边进一步提升产品性能的做法，让曾庆洪记忆深刻，他将此称为「革命性的变化」：「这个企业的产品比如之前要卖6万元，现在由于成本降低，3万元就可以卖，油耗原来是5L，现在达到了3L」。
然而，物极必反。
一位大发的员工说，「白水皇帝」建立的制度，是造成不公正的催化剂。
4.
在白水宏典的盛名之下，大发汽车的一线开始奉行「不问不说」的做法。只要管理层不问，问题就不存在；所有事情都在按计划推进，一定会在规定的时间内完成；设计与测试部门的标准，始终让位于生产制造；取消现场管理的总负责人，安全碰撞数据达标与否由一线员工决定；为了降低成本，测试车辆可以由10辆减少到9辆。
数位离职的大发员工在谈及白水宏典治的过往时都表示，在工作中，他们在口头上只能说「一切皆有可能」，不能说「我不能」。此时，「大发汽车的营运规则已经扭曲了」。
2011年6月底，白水宏典治从董事长的位上退休，但以仍顾问和技术负责人的身份辅佐继任董事长。谙熟大发内部情况的人都知道，他仍然是实绩的控盘人。新的一把手，在他面前就是个摆设，「连木偶都不如」。
2012年，大发数据造假的影响已经出现。这家微型车制造商的的高级管理人员，都恐惧于「白水皇帝」的痛骂，自觉堵塞了把真实情况层层上报的管道。
2014年，在可见的统计中，大发数据造假的件数迅速上升。员工的不满和指控不时见诸媒体。「白水皇帝」创建的制度和取得的成功经验，已经成为欺诈的滋生地。
2016年2月，丰田宣布了大发变成了全资子公司的决定。白水宏典治彻底离开了大发。对他离职的真实原因，外界说法众多。其中之一是，他的做法在公司内外引起了摩擦。有分析认为，丰田可能早就预感这场欺诈灾难。
2023年12月20日，大发数据欺诈的调查结果出炉，丰田出面组织了一场对外发布。会议由丰田汽车的发言人亲自主持，而丰田汽车的一把手和二把手均未出席。第三方调查机构认为，应该为事件负责的是大发的高管，「与丰田没有太大关系」。
2023年12月26日，在白水宏典治被抬出来晾晒的时候，有报告说：「白水董事长是个相当守信用的人」。这话出自被白水宏典打败的铃木汽车大佬铃木修。
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