将供应链中断转化为竞争优势的四个策略：听高层聊供应链管理数字化转型

6月6日至8日，在佛罗里达州奥兰多举办的2022年Gartner供应链Symposium/Xpo峰会上，人们清楚地发现，这需要一个整体解决方案。供应链中断已经暴露了现有系统和解决方案中的很多漏洞，但同时，它也创造了机会：利用这些新的认识，获得竞争优势。

Supplyframe四方维参加了2022年Gartner供应链Symposium/Xpo峰会上的重要分享。

从持续的芯片短缺，到地缘政治局势的紧张，再到气候变化引起的极端天气，供应链正面临来自四面八方的风险。这已经直接转化为对物流、直接材料、销售、劳动力及其他相关成本的财务影响。在所有行业和垂直领域，可以明显发现，这些问题并不仅仅局限于供应链的某一方面。

几位高管试图在会议期间解答这些问题，其中包括Jabil捷普高级副总裁、首席供应链兼首席采购官Frank McKay和Molex莫仕全球供应链高级副总裁Don Hnatyshin。这两位供应链高管在会议期间与Supplyframe首席营销官Richard Barnett一起在台上进行了互动，探讨了电子行业如何打破全球芯片短缺窘境，创造更加智能、更加互联的未来。

尽管在2022年接下来的时间里，平稳复苏可能依旧无法实现，但制造商和OEM可以通过采取以下几个步骤，来创造弹性，并在竞争中获得优势。

将供应链中断转化为竞争优势的四个策略

尽管弹性是研讨会的一项重要议题，但这个术语在整个电子产品价值链中却呈现出不同的形式。在战术和长期战略方面，不同组织的弹性也是不一样的。

在研讨会上，我们与来自Supplyframe四方维和其他公司的几位负责人坐在一起，探讨了他们对弹性这一主题的看法。如果您也在定义公司的弹性，那么请考虑一下捷普首席供应链兼首席采购官Frank McKay的观点：

“我们与Supplyframe四方维有着成熟可靠的深厚合作关系。当我在思考两家公司如何展开业务合作时，一切都离不开数据。毫无疑问，Supplyframe四方维协助捷普构建了更具弹性的供应链，在这个供应链中，我们可以更加有效地与供应商进行沟通，我认为，这有助于我们构建更具弹性的价值链。”

Frank McKay，捷普高级副总裁、首席供应链官兼首席采购官

会议期间的进一步讨论表明，许多公司在定义组织弹性时，面临的内部因素和外部因素的组合。在内部，他们会自问，是否需要调整供应链的管理方法，但我们也发现，很多人意识到，他们需要使用外部情报，这些情报考虑到了外部因素和其他数据来源。

找到有助于构建您的组织“弹性”的能力，将能使您无缝衔接后续步骤，并采取行动，让供应链作为一个整体向前迈进。

供应链迈向真正意义上的数字化的最重要一步，是加深整个组织的认识并实现共享可见性。大多公司都存在团队和部门孤岛的情况，这很难实现跨职能合作。

基本上，一旦定义了“弹性”目标，组织应该就可以打破这些孤岛，通过收集所有部门每一位人员的意见，来创建基准。对挑战和能力进行内部审计，将能觉察机会，然后，就可以与整体的弹性目标联系起来。

请问自己以下问题：

您如何定义和衡量风险？

对您来说，最重要的能力是什么？

现在采用了什么技术？差距在哪里？

您的团队是否是孤立的？或者说，您能实现跨职能合作吗？

哪些具体问题给您的组织造成了最严重的财务影响？

在充分实施数字化转型方面，您有什么计划？

很多组织都受困于确定起点，导致真正的数字化转型被扼杀于萌芽之中。本方法将能让组织在前进之前，对此有一个全面的了解。

在通过应用供应链技术，启动真正意义上的变革时，最好从供应链的基石开始：您的供应商。2022年Gartner供应链Symposium/Xpo峰会上的讨论重点在于，通过技术进行供应商级的风险管理，这些技术包括基于实时数据源的报告概况、风险预警和分析。

供应商方面的目标有三个：

更好地分析供应商风险

更快、更高效地应对风险

提高供应商级别的整体弹性

当我们将这些目标和现有技术联系起来时，就可以以适当的方式，应对这些需求。首先，通过联网的数据源，实时监测风险因素，这一点至关重要。

此外，对未来进行预测以及对行业或商品趋势进行分析，可实现积极主动的风险响应——而不是“救火”的心态，这种心态会导致匆忙之下做出决策，代价十分高昂。

对于第二个目标，在风险出现时，可以通过技术，为成熟的工作流程和应对方法提供基础。上述监测和实时情报为基于公司特定因素的预警提供了基础。这些警报能够发出预警标志，及早触发更合理的响应。

这一切都会走向最终目标：为您的团队提供他们需要的数据和洞见，使其在问题变得严峻之前就意识到风险、依据这些知识做决策，并最终以积极主动的方式，加以应对。

与您的供应商共同实现这样的可见性，将是绝佳的开始，但是，真正的数字化转型源于整个供应链都具备这种可见性，从而鼓励跨职能的合作，并通过降低风险，来提高利润。

到目前为止的所有努力都是为了最后一步：为我们之前的步骤赋能。供应链中断管理和技术之间的联系非常显而易见，但如果对自己的需求没有适当了解的话，那么就无法通过缩小解决方案的范围，以找到最适合公司的独特解决方案。

考虑到这一切后，就该比较公司的需求和现代供应链解决方案的能力了。如果说这场疫情让供应链负责人学到了些什么的话，那就是产品设计和材料采购的老方法并不足以应对我们不断变化的环境。如果行业要克服今天的阻碍，同时构建足以应对下一个阻碍的弹性的话，设计工程师、采购团队和供应链负责人，就必须寻求解决方案，来为其“从设计到采购过程”提供更多的情报、更强的连接性和更快的速度。

电子表格和互不连通的软件已不足以应对今天的快节奏设计和制造周期。在创新人员寻求改进过程的当下，有一些新方法和新兴技术可以助力加快设计周期，同时为采购团队带来新的洞见:

利用实时分析，获得关于所有相关商品的定价和可用性的更多见解。

采用能够为新产品导入流程提供情报的解决方案，以了解物料清单中的风险和机会，并为设计点提供弹性

使用情报系统，来监测元器件的报废状态、识别库存问题和风险，确保在整个产品生命周期内，具有更强的连续性

部署综合报价响应和授标管理，确保找到合适的供应商，来为您的特定成本和材料需求提供支持

在产品的生命周期风险中，高达80%是在设计阶段“锁定”的。为了在管理支出的同时，创造更大的弹性，必须为设计环节注入情报。通过摆脱电子表格和静态供应商目录，产品工程师将能制定出更好的决策，采购团队可以通过供应保证，来构建更强的弹性。