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作者 / 阿宝
编辑 / 阿宝
出品 / 阿宝1990
三十而立，国内SUV 及皮卡龙头。长城汽车前身为成立于1984 年的乡镇集体企业长城工业公司，1991 年、1995 年两次约定承包给魏建军先生经营，1998 年改制为长城有限公司，2001 年整体变更为股份公司。历经三十余年发展，长城汽车已成长为国内SUV及皮卡龙头，主营业务包括汽车整车与主要汽车零部件的研发、生产与销售，整车销售占公司营收比重常年维持在90%以上（2019 年汽车业务营收占比89.65%主要系工厂交货模式的运输费用从整车收入中剥离所致），下设长城皮卡、哈弗、WEY、欧拉新能源四大整车品牌。
从“保定车神”到长城掌门人
长城汽车的历史发展可以分为四个时期：
（1）立足期（1991-2010 年）。1991 年魏建军先生承包长城工业后，进军轿车市场经历了一些波折，转型生产皮卡获得成功，此后一直为皮卡霸主;
（2）崛起期（2011-2016 年）。瞄准SUV 市场，借助畅销车型哈弗H6 体量迅速成长，成为国内SUV 龙头;
（3）蓄力期（2017-2019 年）。随着SUV 红利的消失及国内车市增速放缓，长城主力车型销量增长乏力，公司盈利能力下滑，蓄力期公司主要通过聚焦细分车型应对，年销量保持在105 万辆左右;
（4）再出发（2020 年）。2020 年7 月长城汽车发布三大技术品牌谋求破局之道，推进组织变革战略转型为智能出行公司，正式进入发展新阶段。
殷实的家境，让魏建军成为最早一批接触汽车的中国年轻人。高中一毕业，家里就给他买了一辆拉达，那时的魏建军一定没想到，有一天自己造的车会热销拉达品牌的故乡——俄罗斯。他经常开着拉达在保定机场玩漂移，还因此得了个“保定车神”的名号。
1990年，魏建军临危受命，成为长城工业总经理。摆在他面前的难题，不仅是如何让公司扭亏为盈，更是接下来该怎么发展。
最初的五年，毫无经验的魏建军摸索着前进，一路跌跌撞撞。一开始长城在大市场寻找一些小机会，做改装，给当地一些冷冻厂和石油公司做特种车辆，虽然公司盈利逐渐有了起色，但在魏建军眼里小打小闹不是长久之计。
接下来，长城以农用车为契机试图进军整车制造领域，不过农用车利润低、市场又龙蛇混杂，很难树立品牌，几个月后魏建军又叫停了项目；转而进军轿车市场，1993年，长城手工拼凑出第一批“长城轿车”，售价10万元。
也是在那一年，国务院公布《汽车工业产业政策》：
“国家鼓励个人购买汽车……任何地方和部门不得用行政和经济手段干预个人购买和使用正当来源的汽车”。
私家车禁区观念的突破为中国带来了巨大的汽车消费市场，魏建军的路没有走错，但那是一个论资排辈讲实力讲资本的时代，横亘在长城面前的是“三大三小”（一汽、东风、上汽，广汽、天汽、北汽）六座大山，拼凑出来的“长城轿车”上不了目录，长城成了黑户。没了销量，长城一朝回到解放前。
发力皮卡，曲线救国
很多人都知道长城是做皮卡发家的，但很少有人知道魏建军为什么会选择这条路。
1995年，轿车项目停摆之后，从美国、泰国考察回来的魏建军发现泰国汽车市场环境和中国类似。一来上世纪80年代至90年代，作为亚洲四小虎之一的泰国市场经济高速发展，民营经济特别是个体户对能拉货的皮卡有着强烈的需求；二来是自然环境，泰国多雨水，地貌以低矮的山地和丘陵为主，像皮卡这样通过性好，又结实耐用的产品市场巨大。事实上90时代的泰国，皮卡销量占据了整个市场的1/3还要多。
中国的华东一代，江浙苏皖、福建、两广和泰国地理环境相近，加上改革开放刺激了当地经济的飞速发展，个体户和乡镇企业急需经济、实用的皮卡。但彼时的市场环境，进口丰田、日产皮卡太贵，国产皮卡大都集中在中小型国有企业手中，技术落后、质量差不说，价格还高。这是一个千载难逢的机遇，魏建军决定放手一搏，生产皮卡，拯救长城。
为此，魏建军买了数百辆进口皮卡，从当地田野汽车挖技术人员逆向研发。一年之后，3月5日，长城第一辆皮卡迪尔下线，发动机采购自绵阳新晨发动机厂，变速箱则是唐山齿轮厂。在那个主流轿车要20万，皮卡也要10多万的年代，迪尔以8万左右的价格甫一上市，迅速走俏，特别是私营经济发达的江浙、两广地区备受欢迎。
依靠着皮实、可靠、耐用、经济的口碑，迪尔被市场称为皮卡领域的“捷达”，自1998年开始长城便稳坐皮卡领域的头把交椅。随后赛铃，还有中高端皮卡 风骏 相继上市，长城慢慢走出国门，不仅连续22年蝉联国产皮卡销量冠军，还和福特、丰田齐名，被海外媒体评为世界三大皮卡之一，甚至还被印刷在古巴当地的货币上，享受国礼般的待遇。在新西兰和澳大利亚，在意大利，都能看到长城皮卡的身影。长城这几年来在海外市场能迅速扩张，很大程度上得益于早年皮卡打下的海外口碑基础。
进军乘用车市场
皮卡市场的称王称霸的确让长城起死回生，但大城市对皮卡的限行决定了长城成长空间有限，何况相比于五年前，汽车行业已经有了天翻地覆的变化。
2001年，中国加入WTO，北京申奥成功，奇瑞的销量已经很可观，吉利又拿到了轿车生产资质，私人消费市场开始崛起，魏建军很着急长城该如何打通乘用车市场。
起初，魏建军的想法是从客车做起。先与北旅客车合资，奈何北京城水太深，撇下几百万投资款后，长城出了京城，又和郑州轻汽合作，却又因日方的阻挠不欢而散，加上面对体制内的客户，极易产生不透明销售，这违背了魏建军一贯坚持的原则，最后长城毅然放弃了客车项目。
也是在同一年，SUV的概念在国内逐步兴起，这种基于轿车底盘打造兼顾皮卡越野性和轿车操控性的新品种在国内大受欢迎，包括CR-V、RAV4和欧蓝德等进口车型是供不应求，当然高昂的价格平民难以企及，这又给了长城一次机会。
有了皮卡底盘基础的长城，很快便开启了SUV的设计方案，不到一年的时间，长城首款SUV“赛弗”在北京上市，经济性SUV引爆了中国SUV市场，很快赛弗也开始供不应求，在北京的车管所，每天几十台赛弗来上牌成了一道风景线。随后哈弗SUV上市，皮卡和SUV领域的顺风顺水让长城不断壮大，2003年长城在香港H股上市，成为国内首家民营车企上市公司。
有了资本，有了技术积淀，还有了一定的市场口碑，万事俱备，魏建军认为长城打开轿车市场的时机成熟了。2008年3月8日，长城汽车首款轿车精灵正式上市，售价4.39—5.39万元。
这是一款紧凑型小车，彼时精灵最大的对手是奇瑞QQ，搭载1.0L发动机，售价仅在3万左右。精灵想走一条差异化的性能路线，应用1.3L发动机、底盘也更好，但这一细分市场消费者在意的显然是性价比，精灵的表现并没能达到长城预期。
不甘心的长城又推出了一款两厢轿车——酷熊。魏建军试图以老爷车的设计，个性化的造型主打小众市场。但消费者并不买账，自2009年3月上市到2011年初停产，酷熊仅在市场上存在了一年多的时间，累计销量只有1.3万台。
很明显，无论是精灵还是酷熊，这两款车型都是长城拍脑袋决定的产物，是脱离市场需求，长城一厢情愿设计的产品。两次失利，深深刺激了魏建军，促使他在长城汽车办公大楼前竖立着一块“前车之鉴”的石碑，记录着长城发展过程中犯过的失误。前事不忘后事之师，此后的长城不管任何产品的推出，都建立在充分市场调研的基础上，以用户需求为导向。而纵观中国车企，能像长城这样将失败“铭在心，刻在石”的企业，仅此一家别无分号。
崛起期：艰难的抉择，聚焦SUV
我不知道魏建军有没有读过《战争论》，但我想他和克劳塞维兹一定是英雄所见略同：如果不能获取绝对优势时，唯一的办法就是，以集中的力量取得相对优势。
2008年前后，长城已经深入布局了皮卡、SUV、轿车三个市场，并把轿车作为优先发展业务。但当时轿车市场竞争极其激烈，不要说合资的下压，奇瑞、吉利、比亚迪都有着巨大优势。奇瑞和吉利甚至开启了多品牌运营策略，加大轿车市场的产品投放力度。
对于长城来说，腾翼C30和C50虽然刚刚有些起色，但长城轿车竞争力依然薄弱，在此背景下魏建军决定从产品少、成长潜力巨大的SUV品类切入，集中资源，力争在SUV这个关键点甩开奇瑞、赶超合资。
此后很长一段时间，魏建军反复念叨一句话：“理是这个理，但做起太艰难”，聚焦SUV战略初期，长城每一天都在经受考验：
一是执行既定战略的决心。要知道为了发展轿车，长城准备了100亿，并在一期投资30亿元建立了轿车产业基地，还有若干个轿车的产品平台在打造开发的过程中，聚焦SUV让这部分资金打了水漂。
二是轿车市场的诱惑。轿车体量远高于SUV，行业内部一直存在一种声音：不做轿车的车企没法跻身主流汽车品牌。加上腾翼C30一度连续多月销量破万，甚至直逼2万，这让长城内部出现了严重的战略规划分歧。
三是来自股东和经销商的压力。股东关注的是企业的中长期发展规划，而经销商在轿车向SUV过渡期间，销量下滑，渠道退网的想法不断倒逼着长城重启轿车项目。
如果不是哈弗H6的一炮而红，也许今天我们看不到中国SUV全球领导者——哈弗
2011年，定位于“都市智能SUV”的哈弗H6上市，新颖、大气的外观，精致、实用的内饰，较大的驾乘空间，皮实耐用的性能，还有令人惊喜的9.58-14.18万元售价。那时候的SUV市场，合资品牌着眼于20万高端市场，自主品牌正专注于轿车，几乎无敌手的哈弗H6一炮而红，短短三个月，H6月销便超过一万辆，当时最热门的途观月销也不过在一万左右。
自2012年9月首夺销冠后，哈弗H6的销量神话正式开启，截至今年1月，8年的时间里，已累计夺得80个月SUV总榜冠军，单月销量甚至一度高达8万辆，成为名副其实的国民神车。更重要的是，哈弗H6起到了很好的示范作用，此后包括博越、长安CS75、传祺GS4在内纷纷上市，自主品牌不仅在细分市场终于实现了对合资品牌销量的反超，也逐步完成了由低端向中高端的产品进阶。
而对于长城自身而言，哈弗H6既为其带来了巨大的利润，也让内外部聚焦SUV战略的声音得以统一。但魏建军不满足于此，在攻下经济性SUV市场之后，他又瞄准了高端SUV。2015年，哈弗H8上市，自主品牌正式向20万售价天花板发起挑战，长城开了个好头，包括后来的传祺GS8都是其追随者。
2010 年SUV 开始风靡市场，2010-2019 年间，国内SUV 销量持续攀升，市占率从9.6%增长至43.7%。长城汽车精准把握SUV 崛起红利，2011 年8月国民神车哈弗H6 正式上市，凭借超高性价比，多次蝉联SUV 月度销量冠军。
借力哈弗H6 长城汽车2011-2016 年SUV 销量由14.7 万辆增长至93.3 万辆，其中2012-2016 年国内市场占有率始终维持10%以上。在此期间，SUV 占公司销量比重快速增长，由2011年的31.8%增长至2016 年的87.2%。
平台期和再出发
随着SUV 红利消失+车市下行，2017-2019 年公司销量增长乏力，为提振销量，长城汽车积极调整战略，更加聚焦细分市场并推出高端SUV 及新能源汽车品牌以拓宽产品矩阵：
（1）经典车型再度聚焦。以H 系列为中枢，推出F 和M 系列，分别聚焦都市年轻群体和城市入门级消费群体；
（2）发布全新WEY 品牌，向高端品牌小试牛刀。WEY 品牌首款车型VV7 于2017 年4 月上市，截至2019 年底，WEY 品牌累计销量突破30 万辆，成为首个达成此目标的自主豪华SUV 品牌；
（3）2018 年长城发布纯电动欧拉品牌，布局新能源市场，同年9 月首款车型欧拉iQ 正式上市。
再出发（2020 年）：2020 年是长城汽车战略转型之年，公司于7 月发布三大技术品牌“长城柠檬”、“坦克WEY”以及“咖啡智能”，分别定位城市出行、专业越野以及整车智能，其中柠檬平台首款车型第三代哈弗H6 于8 月30 日焕新上市，坦克平台首款车型WEY 坦克300 于12 月16 日上市，“咖啡智能”首款车型WEY 摩卡预计在2021 年3 月上市。同时，公司在管理架构上加速组织变革，构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系。
参考资料：
https://chejiahao.autohome.com.cn/info/5735976
