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年鉴学派代表人物、法国史学大师费尔南·布罗代尔（Fernand Braudel）可能是首个将“生态”观念大规模引入历史研究的学者。他在成名作《地中海与菲利普二世时代的地中海世界》提出，地中海不只是一片海域，而是“群海的联合体”。那里岛屿星罗棋布，半岛穿插其间，四周的海岸连绵不绝，海洋与欧亚两大陆的生态盘根错节。群海效应让地中海的每座岛屿、每段海岸都可能孕育不同的资源、物产与文化，这些供给满足了地中海生态中丰富的贸易、科技、文化需求，进而又反向刺激了生产。
地中海生态，就是文明之间的供需天平，不断调试、冲突、平衡的产物。这种旺盛且快速的供需匹配，构筑了人类文明创造力的温床。
当企业数字化转型来到2021年，所有人都会认同这个产业领域无比重要，关乎家国之本；同时另一个共识是数字化转型已经进入深水区，技术门槛高企，需求复杂多样。在这种形势下，传统企业ICT产业中以渠道、代理为主的单向度生态，就像一片平静却单调的海域，已经愈发暴露出滞后性。
笔者认为，新数字化生态应该是一种群海生态：每座行业之岛都可深耕，每一道技术洋流都能被灵活运用，即使再小的海域也有商船通行。
在数字化进程里，生态升级已经成为与技术变革、产业变革并驾齐驱的需求。大时代面前，具体的行业参与者应该如何调整自身，完成突破，已经成为一个新产业周期开端的“必答题”。
5月17日，以“因聚而生 有能有为”为主题的“华为中国生态大会2021”在深圳会展中心开幕。我们此前说过，今年是华为和生态携手同行的第十年，正是革故鼎新之际。同时恰逢数字化转型在疫情之后，达到了全产业链的需求高点；联接、AI、云计算等技术协同成熟。今年的华为中国生态大会显然格外重要。
在产业内外的注视下，华为与近两万名生态伙伴一起，给企业ICT服务生态究竟如何走向“群海”带来了最新答案——华为认为，核心在于构建新的具有数字化转型特色的“供需关系”。
让我们从这场供需之变，来聊聊华为在生态大会十年的舞台上，究竟对伙伴、对行业、对未来说了什么。
巨浪来时：数字化转型已近质变
生活在2021年的中国，相信绝大多数人都能感觉到数字技术带来的便利，以及数字化产业发展的“超级速度”。如今，数字经济与企业数字化转型在技术协同成熟、全球产业链倒逼，以及后疫情时期的客观加速下，迎来了全面的提速与需求拓展。
无论是从数据中还是案例观察，都可以发现今天的数字化转型产业中，核心态势是需求高涨。而传统以渠道、产品为中心的供给却不能与之适配。
比如我们不久之前采访过这样一个案例，一家制造业企业原本只有ERP系统上云，疫情时紧急开通了视频会议系统上云。随后又马上希望在企业内部署AI系统、端侧工业控制体系与工业AR设备。这些需求的产生非常迅猛，刚刚部署的企业IT系统、通信系统马上又要更新。这种高速数字化迭代虽然产生了旺盛的市场需求，却给供应商带来了一系列挑战。
再比如一些智慧城市、智慧机场、工业互联网类大型项目，客户往往以发展目标来拟定需求。但拆分成具体的数字化模块，就会呈现出异常复杂、多元的态势，需要大量产品、多种解决方案与众多企业协同，并且包含咨询、运营、再发展等长期服务项目。类似项目已经超过了以往企业ICT生态的能力界限，形成了一种全新态势、集成性、考验顶层设计能力的大型需求。
这种需大于供，需难于供的态势，已经成为数字化产业的核心挑战。
十四五期间，中国希望数字经济规模成为全球第一。但在目前阶段，中国数字化经济贡献的GDP依旧略低于全球平均水平。根据相关数据，只有9%左右的企业数字化转型项目能够取得成功，70%的企业数字化转型没有达到预期。从案例到数据，我们都可以看出企业ICT生态中供给侧能力的不足。
这种情况下，当市场的需求已经就位，底层技术已经准备充分，剩下的就是中间产业生态的供给增强。而生态头部企业，在这个阶段就必须承担起这个任务，率先推动供给侧的能力升级。
在中国政企ICT服务中，华为所倡导的生态及价值毋庸赘言。2020年，华为企业业务实现营收1003亿元人民币，同比增长23%。其中，华为中国政企业务则突破了100亿美元销售，在数字政府、场景化解决方案、数通产品等业务收入均过百亿。
同时，众所周知的是生态战略是华为立足的根基，存身的基因。政企业务生态伙伴从10年前的300多家，到2020年底已经达到35000家。从技术优势、市场站位到产业优势，都让华为具有推动生态供需关系变革的能力与义务。
对于数字化转型来说，你不奔跑，时代会向前跑，客户会向外跑。擅长长跑的华为，在这个时间点给了生态伙伴更多压力与动力。当然生态的参与者也早就习惯了这一点。流更多的汗，分更大的蛋糕，已经用十年时间被证明是这个生态的底层逻辑。
今年的生态大会，华为把新供需关系必须适配的洞察，拆解成具体的可执行战略。从而告诉生态伙伴如何更好地奔跑，以及我们共同的方向是什么。
新的数字化产业供给侧生态，叫做能力型生态。
洋流交汇：能力型生态的革故鼎新
所谓能力型生态，顾名思义就是有能力适配全新需求的生态体系。进一步进行战略拆分，能力型生态又包含两个方向：能力升级，能够适配新需求的伙伴；以及结构清晰，能满足产业发展，释放伙伴能力的生态。
今年生态大会中，华为轮值董事长徐直军在主题演讲中提出与伙伴一起打造“能力型生态”的变革计划。他表示，面对数字化转型可能面临的挑战，一是要变革现有合作伙伴体系，二是升级数字技术生态，才能助力数字化健康快速发展，携手生态共赢未来。
具体而言，华为的生态战略，一方面是推动伙伴能力升级，打造能力型伙伴关系，匹配全新的需求空间；另一方面持续发力华为面向ICT产业未来的几大开放性生态，建立基础能力的共享、共用、共发展。
在伙伴端，华为希望推动的是伙伴从重渠道、重资源，走向重能力、重协同。让能力更大、能满足客户期望的伙伴率先成长，获得更多回馈。比如说：
对经销伙伴来说，应该具备有销售能力，懂行业需求和客户痛点的销售队伍；对公有云伙伴来说，应该具备面向客户的咨询能力，可以理解并满足客户上云的长期诉求，并且具备云服务长期管理与一站式应用托管能力；对于总集伙伴来说，应该具备面向客户大型需求整合生态伙伴与技术集群，形成场景化解决方案的能力。
整体而言，华为期待的能力型伙伴，是自己能够理解客户需求，具备行业知识，整合生态资源的。每个伙伴都在自己的独特赛道上发挥出具体的生态循环效应，而不仅仅担任单向度的模块或通道。同时，华为坚持被集成战略，只做0到1，1到3的案例性项目，3以上的广大市场交给伙伴。在新的供需关系下，华为无法满足绝大多数市场需求。只有华为做好底层，生态伙伴各自发挥群海效应，供需关系才能适配。
在生态端，华为期望继续升级数字技术生态，将最前沿、基础、底层的技术能力，以生态的方式开放给伙伴和开发者，实现数字化转型中的黑土地效应。具体到政企ICT领域，云、AI、计算三大核心生态中，都可以看到华为已经取得了阶段性成果。
在计算领域，鲲鹏生态的进展超过预期，已经在众多国计民生行业规模化应用；在AI领域，昇腾的软硬件体系已经得到了有效行业认可，MindSpore已经成为国内主流的深度学习框架；在云计算领域，华为云已经成为智能时代全球五朵云之一，进阶国内TOP2公有云服务商。
整体而言，面向数字化的供需重构，华为的战略框架是夯实生态基础，全面提升基础技术的建设与生态赋能力度。将这些能力准确输送给伙伴的同时，推动伙伴能力升级，构建生态能力与伙伴能力的洋流循环，互相刺激，砥砺发展。
能力型生态的特点，是伙伴可以自主满足具有行业特殊性的、不确定性的需求。其定位不再是产业链的一个传导，而是以所处行业、服务能力、市场区位，甚至自身企业为中心组成独立且完善的综合能力。
当这样的生态伙伴足够多，云、AI、计算等生态具备行业标准化与产业普惠特性，数字化转型的群海效应就将真正开启。
创造群海：“2+4+1”构筑新供需关系
如果说，供需关系重构是背景，能力型生态是战略，那么华为还需要再将这场供需之变拆解以此，形成具体的战术措施，让生态伙伴明白自己应该如何适配和满足未来产业需求。
华为中国政企业务总裁吴辉在《因聚而生 有能有为》的演讲中表示：未来10年，随着社会发展模式的转变持续释放巨大生产力，行业数字化转型的价值空间将无比广阔。面对机遇和挑战并存的未来，华为和生态伙伴要共同构建具有数字化转型特色的供需关系，做到“2个聚焦，4个改变”，坚持“1个基调”。
“2+4+1”，就可以理解为华为在将生态升级的必要性一层层拨开后，最终确定的推动方案。回到需求侧，我们可以发现行业特殊性、市场渗透性、生态集成性，是当前数字化转型需求的三个主要升级方向。为此，华为希望和伙伴一起，在供给侧进行一系列可执行、可预判的能力调整，来满足需求变化。
首先是“2个聚焦”。
既然行业需求在变，地市区县的广泛市场在打开，那么华为和伙伴就要聚焦两个维度的发展，一是通过行业特性沉淀数字化转型场景，满足行业的特殊需求；二是推动市场覆盖力度，加大地市区县市场的渗透能力。
因此，华为希望和合作伙伴一起首选聚焦做深做透行业，在数字空间中探索并形成千行百业、万千场景的各种标准；其次聚焦加大地市投入，在城市、地市、区县等“希望的田野”上，做伙伴的帮手，以此拉动供给侧行业特性与市场广泛性这两个核心增长点的满足力度。
然后是“4个改变”。
面对数字化转型新需求非常复杂、能力难以固化的特征，华为希望供给侧能够加强应对能力，同时强化运营、咨询、人才等能力建设，综合性强化伙伴能力水平。具体来看，4个改变应对不同方向的供给侧变革：
1、以确定性Offering应对不确定需求：将“数字化转型”抽象为基础架构、场景化、上云、数字化架构、业务变革等5类确定性的Offering，通过确定而丰富的offering来满足各类型转型客户的多样化需求。
2、以持续运营交付能力应对客户长期转型需求：推动交付与运营能力的构建和方案迭代，支持数字化转型需求滚动发展和生态持续成长。
3、以伙伴能力评估分级制度，应对能力的模糊性：通过标准透明的评价体系，给伙伴能力发展标清方向，推进交易型伙伴体系向能力型伙伴体系的转型。
4、以持续人才培养，应对伙伴能力的长期发展：华为希望通过一系列人才发展措施，帮助伙伴打通“知识-技能-产能”的转化过程，并加大对高校ICT培训的资源投入，为伙伴提供充沛的人才供给。
这4个改变，以细节化、持久化、标准化、强赋能的逻辑，推动了渠道型伙伴向能力型伙伴的强化与转化。在这个战略节点上，华为既不讳言伙伴需要成长的事实，同时也不将成长责任推卸开，坚持共同成长、共同开拓的变革逻辑。
最后是“1个基调”。
看了这么多聚焦与调整，可能有人会觉得华为生态的变化很大，迭代非常明显。但事实上，所有变化都处在统一的目标下，就是坚守“以客户为中心”的核心价值观。只有这个基调不变，所有的变化就都有章法、有组织、有秩序。
或许可以说，“2+4+1”融合了具体到细节的生态合作方案调整，清晰的战略方向认定，以及一以贯之的文化传承。有序整理了新供需关系究竟如何升级，什么能变，什么不变，给生态合作伙伴一个细化的行动准则。
尽快提升能力，满足旺盛且富有挑战的产业需求，是华为推动生态发展，也是ICT产业生态升级的核心路径。每个人都在自己的赛道加速，同时向着清晰一致的方向奔跑。合起来的力就是最大的力，是能推动中国数字化去到难以想象地方的力。
今年的生态大会中，华为表示，过去三十年华为和运营商一起努力，把中国的固定网络和移动网建设成了全球领先。未来再用十多年，华为希望和伙伴一起，把中国数字化做到全球领先。
这个目标我们在今天听来，好像还觉得不可思议。但人类科技史上所有市场与技术的奇迹，都是供需关系逐步调试，相互倒逼，最终完成的壮举。
在巨大的机会面前，数字化生态群海的生生不息之下，智能时代会是笃定的未来。如果说，地中海曾经蕴育了人类的古典时代；那么中国数字化的群海，也许是智能时代的最佳温床。
任何外部的风，都无法吹干一片群海。
