从S&OP到IBP的演进

最近一直攥写关于S&OP的文章，而S&OP诞生于40年前，按照S&OP提出机构Oliver Wight的方案，现在主要推动的是Advaced Sales & Operations Planning，即大家熟知的IBP（Integrated Business Planning)。

S&OP到IBP的演进

根据Oliver Wight：为什么要从S&OP升级到IBP ，S&OP在90年代末演变为与战略相连接的综合业务管理流程。

但我个人对这个这个图的时间线保留意见：主要有两点（1）图中显示S&OP诞生于1980年代早期，但我获得的信息是S&OP概念于1985年才被提出；（2）我在2003年进入供应链管理领域时，S&OP还是主流概念，因此IBP于1990年代晚期，是值得商榷的，国内IBP概念流行是在2010年代。

而S&OP向IBP的演进，最主要的驱动力是向战略管理的转变能力。S&OP的流程是由需求驱动的，而新产品的发布是公司战略驱动的。最佳的流程实践需要由需求和战略驱动，随着BI技术应用于S&OP，可以支持战略驱动，因而S&OP升级为IBP。

所以IBP的定义为：IBP is a monthly decision-making process aligning strategy, portfolio, demand, supply, and financials over a rolling 24+ month horizon. It provides a structured approach to operationalize strategy while enhancing accountability. The emerging best practice is to extend the planning horizon to cover your strategy horizon, typically three to five years.IBP connects corporate and business unit strategies with tactical execution through a structured process that integrates financial, operational, and strategic planning. This alignment ensures that every level of the organization works collaboratively towards common objectives. IBP is not just a planning tool but a comprehensive approach to managing a business effectively in dynamic markets.

IBP（集成业务计划）是一个每月的决策过程，它在滚动24个月及以上的时间范围内使战略、产品组合、需求、供应和财务保持一致。提供了一种结构化的方法来实现战略，同时增强责任性。新兴的最佳实践是将规划范围扩大到涵盖你的战略范围，通常为三到五年。

IBP 通过一个将财务、运营和战略规划整合在一起的结构化流程，将企业和业务单元的战略与战术执行联系起来。这种一致性确保了组织的每个层级都朝着共同的目标协同工作。IBP 不仅仅是一个规划工具，而是一种在动态市场中有效管理业务的综合方法。

今年年初，曾经与赵玲老师关于S&OP展开过讨论。其实赵玲老师的观点是想论述S&OP没有工具属性，而她的观点更强调的是S&OP的流程属性，同时她也认为文化在S&OP中的重要性。

而IBP则强调工具、流程和文化的三位一体。