曝极星汽车中国区裁员：赔偿N+1

据《晚点Auto》独家获悉，春节过后，极星科技开始陆续裁员，规模约50人，包括销售、运营等人员，被裁员工将获得N+1的经济补偿方案。有内部知情人士透露，此次裁员标志着极星科技在中国市场的全面撤退，仅留下少量售后人员处理后续事宜。

此次裁员的极星科技成立于2023年6月，由极星汽车与吉利旗下的星纪魅族联手成立。其团队主体由极星中国原有员工转入，主要负责中国区的销售、运营等职能，旨在加强极星在中国市场的本土化运营能力。随着人员全面收缩，极星汽车在中国的门店经营权将暂时交还至极星中国总部，未来可能重建精简后的销售体系。

知情人士称，极星科技人员全面收缩后，现有门店经营权暂时重回极星中国，未来可能重建销售职能，但规模收缩。这一变动无疑将对极星在中国市场的布局产生深远影响。

销量连年下滑：边缘化的中国困局

事实上，极星科技的裁员也与极星汽车中国区销量不佳关系密切。

极星汽车作为源自瑞典的高性能电动汽车品牌，背靠沃尔沃与吉利两大集团，理论上具备强大的资源支持。然而，其在中国市场的品牌认知度远低于特斯拉、蔚来、理想等竞争对手。

极星主打“北欧设计”和“环保理念”，但未能形成鲜明的品牌标签。中国消费者更关注智能化（如自动驾驶、车机系统）、续航能力和用户生态（如蔚来的换电体系、理想的家用场景），极星的核心卖点与本土需求错位。

行业数据显示，2021年至2023年，极星在华销量分别为2048辆、1717辆、1100辆，连续三年下滑。尽管2024年上半年销量回升至1612辆，但全年仍不足4000辆，在新势力阵营中处于边缘地位。

目前极星在华销售Polestar 2、3、4三款车型，售价29.98万-79.8万元，对标特斯拉Model 3/Y、蔚来ET5等。然而，在品牌认知度、渠道覆盖和用户服务上，极星难敌特斯拉、小米SU7、极氪等本土化更强的对手。

中国30万-50万元价格带的消费者更倾向选择特斯拉（科技光环）、新势力汽车（服务生态）或BBA的电动车型（品牌溢价）。极星既无传统豪华品牌的积淀，又未建立新势力的用户粘性，陷入“高不成低不就”的尴尬局面。

中国用户偏好大空间、长续航、高度智能化的车型，而极星车型的座舱空间较小，车机系统迭代速度慢，本土化应用适配不足。例如，Polestar 2的车机直到2024年才接入主流中文语音助手，落后于竞争对手数年。

中国新能源市场已进入“贴身肉搏”阶段。30万-50万元价格带中，特斯拉、小米、理想、问界等品牌凭借智能化标签和用户生态占据主导；极星强调的“北欧设计”和“性能基因”未能击中中国消费者的核心需求。

行业分析师指出，极星在华困境的核心在于“两头不靠”：既缺乏特斯拉的科技光环，又未像蔚来、理想等新势力般构建本土化用户运营体系，最终沦为小众市场的“背景板”。

和中国区的市场表现平平不同，极星汽车在海外市场的表现相对亮眼。

2024年，极星全球销量4.49万辆，同比下降15%，但第四季度零售销量同比增长5.3%至1.23万辆，主要得益于欧洲和北美市场对Polestar 2、4的需求回暖。

在欧美市场，极星以“环保”和“高性能”为核心卖点，契合当地消费者对可持续出行和驾驶体验的需求。例如，Polestar 2在挪威、瑞典等北欧国家长期位居电动车销量前十。

极星在欧洲与沃尔沃经销商网络深度绑定，降低渠道建设成本；在北美，通过“线上直销+体验店”模式快速铺开，并与Rivian、Lucid等新势力形成差异化竞争。

极星计划2025年推出旗舰轿车Polestar 5和SUV车型Polestar 7，两款车型均基于全新平台开发，主打高性能和长续航，目标直指保时捷Taycan等豪华电动竞品。

极星CEO托马斯·英格拉特（Thomas Ingenlath）曾表示，公司将优先聚焦“高利润市场”，并采取“更灵活的生产合作”（如与沃尔沃、吉利共享制造资源）以控制成本。

这一战略转向意味着，极星可能将更多资源倾斜至欧美市场，而中国区则退守为“技术研发中心”和“供应链枢纽”，而非主战场。

极星虽背靠吉利集团，但产品定义、营销策略仍延续欧洲思维，未能及时响应中国用户对智能座舱、自动驾驶和生态服务的需求。

截至2024年底，极星在华直营店不足30家，且多集中于一线城市，难以触达二三线市场的潜在用户；相比之下，蔚来、理想等新势力的门店数量已突破400家，并深入二三线市场。

此外，极星的营销策略偏向“高冷”路线，缺乏社交媒体互动和用户社群运营，难以吸引年轻消费者。

极星虽与沃尔沃、吉利共享部分供应链，但其车型平台和生产体系仍相对独立，导致成本居高不下。例如，Polestar 3与沃尔沃EX90同平台，但售价高出约20%，削弱了市场竞争力。此外，极星未充分利用中国本土电池、电驱供应链的成本优势，反而依赖进口零部件，进一步推高成本。

极星车型定价高于特斯拉、极氪，但品牌溢价未能建立。在消费者眼中，“花40万买极星，不如加10万上保时捷”成为普遍心态。

极星的问题在于，它既想保持高端调性，又不愿像BBA（奔驰、宝马、奥迪）一样投入巨额资金做本土化适配。这种‘半吊子’策略在今天的中国市场注定失败。

若极星无法在关键市场实现突破，其独立品牌身份可能逐渐被弱化，最终沦为吉利-沃尔沃体系内的“技术试验田”。

极星中国的收缩或许只是全球战略调整的序幕。但留给极星的时间并不充裕。2025年，中国新能源市场渗透率预计突破50%，淘汰赛进一步加剧。若极星无法在海外市场实现盈利，其独立品牌的生存空间将愈发逼仄。

对于极星而言，收缩中国业务或许是短期止损之举，但长期来看，只有重新定义全球化与本土化的边界，才能避免成为电动化浪潮中的“流星”。

当“全球化”与“本土化”的平衡被打破，选择收缩或许是一种理性止损，但如何避免成为下一个“败走中国”的汽车品牌，仍是极星必须回答的难题。