再谈数字化与信息化

关于信息化与数字化的讨论，曾经有一位专家做过深入研究后，得出结论信息化是中国提出来的，国外没有信息化一说；并进一步延伸到，信息化和数字化本质上是一回事。

我认为，或许国外没有信息化，但国内提信息化阶段，国外企业做的事情，可以作为与数字化的比较。比如SAP在数字化概念之前，一直称自己的行业为企业应用软件。对企业而言实施企业应用软件的过程，本质上就是信息化，我用SAP的企业应用软件的战略与信息化战略对比来比较数字化与信息化。

如果从企业应用软件这一维度：数字化与企业应用软件有本质区别。

为什么再次讨论信息化与数字化？

2023年从SAP离职后，计划推动利用设计思维推动数字化转型，而这也是SAP数字化转型的战略。

在文章SAP利用设计思维开展数字化转型的四大方式  中，介绍了2016年，SAP在推动数字化转型之后，发布了一本白皮书：设计思维与数字化转型——利用SAP经久验证的设计思维方法，推动数字化转型之旅。提供了使用设计思维（Disign Thinking)开展数字化转型的四大方式，包括：（1）业务模式创新，(2)业务流程创新，（3）设计和联合创新服务（4）能力建设。

在SAP看来数字化转型与企业应用软件的实施是有本质区别的，我认为这是产品代际之间的差异，数字化转型的关键在于利用创新应对不确定时代。

但是我在推动数字化转型与设计思维的课程中，发现中国的企业在做数字化转型的过程中，做的还是企业应用软件时代做的。

比如，参加了两次数字化转型的培训课程，让学员列出企业数字化转型痛点时，绝大多数的痛点是供应链管理的痛点，而最近APS很热，很多企业的数字化转型主要目标是实现APS。但是APS真的是企业应用软件时代就非常完善的产品，我在2003年加入i2时，发现i2当时的业务重点是APS，那时，SAP、Oracle也都刚刚有APS产品。

所以严格意义上说，中国企业现在做的很多数字化转型的工作，核心还是企业应用软件的工作，也就是国内说的信息化时代的事情。可以说中国企业还在补课。

但领先企业在2015年左右推动数字化转型战略，还会是企业应用软件只是换了包装吗？如果是的话，信息化与数字化转型一致的论断对中国企业没有伤害；但如果领先企业的数字化战略与企业应用软件有重大突破，那么信息化与数字化转型一致的论断，会误导中国企业，容易让我们错过数字化转型新赛道的机会。

实际上，从我对SAP的数字化转型战略的研究看，数字化转型与企业应用软件有显著的差异。所以还想再一次阐述数字化与信息化的差别。

工业4.0是数字化转型第一阶段，数字化包括OT技术

我研究数字化转型主要参照的是SAP的理念，而德国工程院ACATECH在2015年将德国的数字化转型分为三个阶段：

第一阶段：工业4.0阶段，2011-2013年提出并完善，工业4.0将重构产品制造过程和工作场所，主要是物联网技术应用于工厂，核心特点是智能、连接、去中心和自治。

第二阶段：智能服务世界阶段，2013年提出，智能服务世界将重构商业模型和商业生态系统，研究数字经济的商业模型，特点是数据驱动，基于平台和“一切皆服务”。

第三阶段：自治系统阶段，2015年提出，自制系统将重构社会、法律、伦理，研究数字化对社会的影响，数字化将无所不在。

从ACTATECH的定义看，工业4.0是数字化转型的第一阶段，工业4.0相对于企业应用软件时代，有一个最重要的特点是IT与OT融合，企业应用软件是IT，而OT是设备技术，打通IT与OT需要设备互联，所以从本质上数字化包括IT与OT技术，但信息化似乎只是IT技术，这是最本质的区别。

数字化支持双模模式，信息化只是模式1

工业4.0概念推出后，Gartner在2014年提出了IT双模的概念：

模式1：在企业中存在一些领域，他们是确定的，目标是清晰的，因果关系是可以理解的，我们可以预测和计划。

模式2：企业中存在另外一些领域，需求不明确且多变，行动和产出关系不确定，在开始阶段存在许多未知事物。

SAP在战略上，也开始推动双模模式：Ready-to-Run 和 Ready-to-Build模式。

其中Ready-to-Run模式，就是传统的企业软件的实施模式，对应于Gartner的模式1。

而Ready-to-Build模式，是企业客户基于SAP平台，根据企业个性化需求，实现个性化流程的模式，对应于Gartner的模式2。

其实传统的信息化，主要是模式1的Ready-to-Run模式，是基于企业的变革管理，实施一个给用户用的系统。

而模式2，则是为企业提供一个敏捷应对外部变化的平台，让用户可以快速、敏捷的开发新的业务流程、业务模式以支持系统应对外部环境的变化。在数字经济时代，外部环境既有确定性的流程，则需要支持Ready-to-Run的模式；也需要应对VUCA时代的不确定性挑战，需要Ready-to-Build模式，保证业务的敏捷性。

因此数字化支持双模模式，但信息化更多的是支持模式1的Ready-to-Run。

实施策略的升级

随着信创的推进，越来越多的企业开始使用国产替代软件。在这波国产替代潮中，很多企业希望借鉴SAP的经验。而SAP的一个成功经验在于构建了与咨询公司合作的生态。

SAP作为软件供应商，提供商业套装软件；而咨询公司首先帮助企业做业务流程规划，然后帮助企业基于SAP的套装软件实施。SAP与咨询公司的成功合作开启了新的业务模式，不仅让SAP快速成长，IT实施也成为咨询公司的一个重要的业务板块。

但是随着数字化转型的进一步推进，SAP也在探索新的业务模式。

SAP有一个针对销售团队的培训项目Digital Elite，我参加了2021年的Digital Elite的项目，并观看了2022年Digital Elite的大部分培训内容。其中印象深刻的是介绍了SAP数字化转型的一个成功案例，并推荐了新的模式。【因为已经离开SAP，没有原图，但是因为这个模式我印象特别深，所以根据我的理解自己画了一张图】。

在这个新模式下，客户数字化转型会根据咨询公司的战略建议，帮助创新企业选择一个平台（Ready-to-Build模式的软件）。而客户企业数字化转型之后，在VUCA环境下，需要常态化的应对新挑战，客户需要持续创新，持续变更流程。按照SAP的理念，智能化时代，能说清楚规则的工作由机器完成，而员工做创新工作。

如果SAP这个数字化转型的模式试验成功，那么基于平台的创新服务将会成为业务的重点。而咨询公司传统的变革管理的业务将会下降。

信息化是自顶而下的管控，而数字化是自下而上的赋能

从本质上，信息化、数字化最初都是工具，用于辅助管理的。而工具的管理理念是与企业的管理理念一致的。

《赋能》一书介绍了VUCA时代，管理理念将从确定性时代筒仓架构的自顶而下的管控模式，转变为VUCA时代的跨部门协作的赋能模式。

在新模式下，管理层需要将决策权下放给员工，让员工能够快速响应外部不确定性事件，本质上是让看得见敌人的战士自主决策。但自主决策又需要跨领域的知识体系支撑，当员工不具备知识体系时，就需要数字化平台为员工赋能，以保证有决策权的员工的决策质量。

有了数字化平台的赋能，员工更多的是做创新性的工作。

结论

国内很多专家认为信息化和数字化本质上是一回事。我猜测，主要因为很多中国企业做的数字化的事情，本质上是信息化，比如APS，供应商协同，供应商管理等数字化供应链的项目，本质上在20年前领先企业已经应用，而国内企业用的少，这是中国企业在补信息化的课，本质上不算是数字化，唯一的差别是同样的功能部署到了云上而已。

其实工业4.0作为德国数字化探索的第一阶段的核心，主要有三个特点：个性化、智能化、网络化；个性化本质上要求供应链敏捷到极致；智能化的本质是机器开始替代人的部分脑力工作，能说得清楚规则的都将被机器替代，人将做价值更高的创新工作；网络化，主要指业务网络化，既需要移动互联网、物联网做支撑，也需要新的治理规则、业务规则。

个性化、智能化、网络化也是数字化相对于信息化的本质特征。

中国企业在实施数字化时，要区分信息化和数字化的区别。对于中小企业而言，需要补信息化的课，混淆了信息化和数字化的区别影响不大。但对于那些要参与国际竞争的领先企业，混淆了信息化和数字化的区别，没有及早布局数字化创新的话，有可能会扩大落后差距。