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当前，国内政企数字化市场出现了明显的分化。以阿里云、腾讯云为代表的互联网云云厂商开始专注公共云产品销售提升所带来的高质量收入，同时减少利润率较低的项目式合约。比如，阿里云一季度财报现实，阿里云核心公共云产品（包括弹性计算、数据库、AI产品等）收入录得双位数的同比增长，但这部分增长仍然被低利润的基于项目的业务的持续影响所抵消，尽管这种影响正在减弱，但仍然持续存在。吴泳铭直言，“随着我们继续逐步淘汰基于低利润项目的业务，我们预计收入将增长更快，这主要是由公共云和人工智能产品推动的。我们预计，这种阻力会在新的一年的一两个季度内完全消失。”
阿里云眼里，项目式合约似乎成为了阻碍阿里云发展的洪水猛兽。但与此同时，以中国电信、中国移动则依然热衷以总包、总集的角色面向国央企开展数字化项目合作。比如，我们去查看过去1年亿元级以上的信息化、数字化项目制合约，大部分都被三大运营商+铁塔+广电+电科等拿下。
为什么会出现这样的分化呢？难道阿里云眼里的毒药到了运营商嘴里就成了蜜糖？很多人回答这个问题时，都不约而同地指出：因为运营商产品能力较弱，无法在产品层面跟互联网大厂竞争，只能发挥运营方面的优势，走总包、总集的模式，虽然利润微薄，但营收可观，符合运营商“好大喜功”的调性。
但我是这样看待这个问题的——当前，对于那些政府部门、大型央国企，它们要实现数字化转型，需要同步推进连接CT、信息IT、数据DT、操作OT等诸多技术融合，比如，找运营商搞定CT、找华为浪潮等搞定IT、找互联网大厂或数据服务商搞定DT、再去海量软件企业中筛选找到OT供应商，这对它们来说，难度很大、复杂性很高，很长一段时间以来，这些大型央国企表现好处“不愿转”、“不会转”、“不敢转”等问题。
在这样的大背景下，一个靠谱的总包商、总集成商是非常有必要的。曾经阿里云、腾讯云在转型进军ToB市场时，也意识到这个问题，尝试去担任总包、总集的角色，但事实证明，这跟它们的企业基因并不相容，简单来说，它们并没有能力做好总包、总集的角色。所以，阿里云们放弃项目制合约，回归公有云产品，是主动的战略调整，其实也是被动的放弃，因为实在干不来。但这个活儿总得有人干啊！谁来干？运营商说，还是我来吧。
事实上，运营商确实非常适合干这个活，主要体现在——品牌信誉与公信力：作为长期服务于政府、企业和公众的大型国有企业，运营商享有较高的品牌知名度和市场信任度，这为它们在总集成项目中赢得客户信赖提供了坚实基础。
广泛的网络资源：
运营商拥有遍布全国乃至全球的网络基础设施，包括数据中心、光纤网络、无线基站等，这是数字化项目实施不可或缺的物理基础。这种网络覆盖能力使运营商能提供端到端的解决方案，确保数据传输的稳定性和安全性。
资金实力与融资能力：
作为大型企业，运营商拥有强大的资金背景和融资渠道，可以支撑大规模、长周期的总集成项目，减少项目因资金链断裂而带来的风险，为客户提供资金保障。
全链条服务整合能力：
运营商能够整合从底层硬件、网络、平台到上层应用的全链条资源，包括与终端设备制造商、软件开发商、数据服务提供商等建立紧密合作，提供一站式、端到端的数字化解决方案。
项目管理和运维经验：
长期从事大型通信网络建设和运维的运营商积累了丰富的项目管理经验，能够高效协调多方资源，保证项目的顺利实施和后期运维，满足客户对项目全生命周期管理的需求。
跨地域、跨层级的协调能力：
运营商作为超大型央企，可以横向整合从终端设备、基础设施到平台、软件、数据、算法乃至服务的全方位资源，纵向调度全国、省、市县等层级资源能力，为客户提供无缝衔接的一体化解决方案，有效促进了数字化供需双方的高效对接，加速了数字化转型的步伐。
政策与行业资源：
运营商与政府及监管机构有着良好的合作关系，能够及时获取政策导向和支持，同时，作为行业领导者，它们对行业趋势有深刻理解，能够为客户提供前瞻性的行业解决方案。
安全与合规保障：
在网络安全和数据保护方面，运营商遵循严格的行业标准和法规要求，拥有完善的安全管理体系，能为政企客户提供高等级的信息安全防护和合规咨询服务。
简单来说，运营商担任总包方、总集成商，可以凭借其在资源、经验、品牌和政策等方面的禀赋，为客户提供全面、可靠、高效的数字化转型服务，这是运营商的优势所在，也恰恰正是当前政企市场数字化转型所需。
当然，这并不意味着运营商可以忽略产品的研发，这也正是云能力中心、天翼云公司这些专业机构存在的价值所在。
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