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“我们帮助OEM客户理解并建立他们自己的能力。我们真正尝试让所有这些解决方案都能跟第三方交换，通过越来越开放来避免锁定效应，让客户感觉更好——锁定效应意味着OEM被锁定在一个特定的Tier 1上，长期依赖他们，永远无法更换解决方案。”
作为传统Tier 1的代表，博世这个巨无霸在自动驾驶时代的一举一动都备受外界关注。
2020年11月，笔者曾写过一篇《博世自动驾驶的近忧与远虑》，该文以奔驰将智驾方案供应商从博世切换成英伟达为切入点，从商业模式、软件能力积累、人才结构、组织文化等多个角度分析了博世自动驾驶业务在当前面临的挑战。文章发出后，在产业内引起热议。
在那个时间点上，这篇文中所提到的问题都是比较客观的。当然，并不全面，因为，早在笔者写那篇文章之前，博世的管理层显然也已经意识到了这些问题，并已开始动手术。
为了更全面地呈现博世在自动驾驶时代的表现，在2022年4月份，笔者又写了《博世自动驾驶的“改革与开放”》，算是从另一个侧面对《博世自动驾驶的“近忧与远虑”》一文做了补充。
遗憾的是，由于当时未能有机会跟博世内部的人员近距离交流，《博世自动驾驶的“改革与开放”》一文主要是对各种公开信息的拼凑，所以，只能是浅尝辄止。
不过，笔者对博世集团“改革开放”的关注从来没停止过。机缘巧合，笔者将博世旗下软件定义汽车中间件、开发工具链公司、也是博世集团依据VSM模型进行改革的“先行先试区”即易特驰公司作为观察博世智能出行集团改革开放的一个窗口。
在4月份的上海车展期间，笔者有幸跟原博世智能驾驶与控制系统事业部辅助驾驶高级副总裁、现易特驰总裁Thomas Irawan展开了一场长达3小时的深度对话。对话涉及到的主题包括：
1.组织架构要适应市场需求
2.通过基础软件业务重组，降低软件开发的复杂度、提升效率
3.可支持数据的确定性调度与确定性回放的中间件
4.基础软件厂商的生存空间会不会被挤压？
5.为客户提供“端到端的咨询服务”
6.加大对中国本土团队的投入
7.市场策略更加灵活、更加开放
8.易特驰的定位：博世智能出行集团『改革开放』的第一块“试验田”
这是一场有效信息密度很高的对话。在采访结束后，笔者曾感慨：问题和回答都没有几句废话。现将访谈内容整理如下——
一．“组织架构适应市场需求”
九章智驾：易特驰在整个博世集团中出于怎样的地位？
易特驰总裁：今年1月份，博世集团最大的事业群即出行事业群做了一次重组，该事业群年营收高达600亿欧元，它总共有24万名员工，包括了5个垂直部门和2个横向部门（智能硬件和基础通用软件），而易特驰就是这两个横向部门中的一个——基础通用软件部门，为出行事业群提供在垂直领域（例如，驾驶辅助、运动智控、能源动力等）生成软件的能力，为OEM提供非差异化中间件、开放工具链等软件定义的汽车解决方案。
九章智驾：易特驰共有六大业务：软件开发解决方案，车用操作系统解决方案，数据采集和处理解决方案，车辆云端服务解决方案，网络安全解决方案，集成DevOps相关的工程和咨询解决方案。 这六大板块在易特驰业务总盘子中的占比大致是怎样的？
易特驰总裁：更新一下，到目前为止，ETAS已经有七条业务线——新增了车辆诊断与技术信息服务解决方案，这是最近博世汽车售后市场与ETAS加强合作的结果。ETAS现在提供的车辆诊断与技术信息服务解决方案，包含了制造和维修站所需的相关维修和服务数据——互联的跨生命周期诊断，具备随时可用的内容生自动成功能。
关于各业务线的营收占比，我很难说得特别确切，但大致上，有大约三分之一的营收来自数据采集和处理业务，大约三分之一的营收来自于中间件等，还有大概三分之一来自安全技术、咨询、智能诊断等服务。
安全、咨询、边缘计算中的技术堆栈这些，是易特驰业务中增长最快的部分。
九章智驾：几大业务板块之间又是如何协作的？
易特驰总裁：其他几个部门是各自在纵向上运作，而咨询部门则负责在横向上将另外六个业务部“拉通”，所以，我们称咨询部门为“端到端咨询”。
九章智驾：随着各板块在业务总盘子中的占比发生变化，易特驰的组织架构应该也会调整？
易特驰总裁：我们的业务确实正在快速地调整着，为适应业务的调整，我们也可以对组织进行重组。比如，诊断服务解决方案就是最近刚从另一个部门抽离出来，并被整合为一个独立的业务板块。可以说，在组织能力适应市场需求方面，我们是可以很灵活的。
九章智驾：这种调整的目的是什么？可以解释得更具体一些吗？
易特驰总裁：主要是为了让组织架构能保持灵活性，能适应市场的新趋势和变化。因为，随着市场的变化，有一些业务的需求量会上升，有一些业务的需求量会下降，甚至会严重萎缩。通过这种调整，我们让易特驰在应对市场变化的时候不至于显得过于僵化。
二．“降低软件开发的复杂度、提升效率”
九章智驾：您之前在接受另外一家媒体采访时称，博世集团将所有的汽车通用型基础软件、中间件、开发工具链都整合到易特驰。这里的“通用性基础软件”该如何理解？
易特驰总裁：在出行事业群重组之前，博世集团的基础软件业务是分散在集团的不同业务部门中的，而在过去的一年半以来，我们将这些通用基础软件，包括中间件、工具链、安全相关软件、操作系统等都整合到易特驰。这种整合的目标，是为了降低软件开发的复杂度、提升效率，让客户用起来更加便捷。
九章智驾：那么，自整合以来，当初设想的“让软件开发更加高效”这一目标有没有达成？
易特驰总裁：达成了。易特驰服务的客户，不仅有外部客户，还有博世集团内部的客户。
我可以给您举一个例子。过去，ADAS软件堆栈的集成需要三个月时间，但现在，我们可以在一天之内就完成上百个新软件的集成。
当然，在这个过程中，还伴随着质量的提升，以及迭代周期和纠错周期的缩短。
九章智驾：通过整合，缩短了软件开发过程中的“纠错周期”，这个怎么理解呢？
易特驰总裁：易特驰内部有一套高度自动化的工具链，用于持续的检测和测试工作，因此，我们能够及时发现软件中的漏洞或错误，并做出及时的纠正；此外，因为有硬件虚拟化能力，我们就不需要等到硬件完全就绪之后再安排相应的测试工作，而是能在云端做测试，这也大大缩短纠错周期。
九章智驾：您在前面提到，通过整合让ADAS软件的集成周期大幅度缩短，但还有很多基础软件供应商，他们的基础软件本来就在一个独立的公司，那OEM基于他们的基础软件做开发，需要的周期大概是多长呢？
易特驰总裁：具体到效率，有的公司可以在一天之内构建上百个、几百个新软件，并在24小时之内完成纠错；并且，他们还可以在一年内完成上百个新功能的部署；但还有很多传统的OEM，构建ADAS软件堆栈的周期是3-6个月。
九章智驾：为什么会有这么大的差异呢？
易特驰总裁：有一些OEM，使用的工具链全部是自己做的；有一些OEM，工具链是自己做一部分，向供应商采购一部分；还有一些OEM，使用的工具链全部是向供应商（有可能是多个）采购的。目前来说，第二种和第三种情况更常见一些，在这两种情况下，都存在外采的工具链跟OEM内部的开发流程无缝衔接的问题。
但据我所知，目前，很少有供应商提供的工具链能够实现这种无缝衔接。这显然会对用户体验有很大的影响。
九章智驾：那易特驰算是提供的工具链能实现跟OEM的研发流程无缝衔接的极少数供应商之一吗？
易特驰总裁：我们在这个领域是处于TOP 3的位置。尽管现在这个赛道的参与者有很多，但我们有一个独特的优势是，DevOps的整个流程，包括基础软件的部分中间件、工具链及安全软件，我们都是在内部完成的。
九章智驾：对大多数工具链或基础软件供应商来说，由于需要将自己做的东西跟OEM或其他供应商的集成到一起，因而，整合起来工作量特别大；但对易特驰来说，大部分整合工作在集团内部就可以完成，因而，沟通成本比较低。我可以这么理解吗？
易特驰总裁：是的。当然，我们也需要跟第三方合作——毕竟，一辆车上至少有150个ECU、150个软件栈需要整合。
三．中间件：支持数据的确定性调度与确定性回放
九章智驾：后续， AI 大模型上车会对自动驾驶基础软件的能力提出哪些新的要求？那易特驰是否已经有相关的技术储备？目前的人才结构能否适应大模型在自主驾驶场景中应用的这种需求？
易特驰总裁：我们有一款叫“支持数据的确定性调度与确定性回放”的中间件产品，已经可以满足大模型上车的需求。
九章智驾：这款中间件的最主要亮点是什么？
易特驰总裁：我举个例子，自动驾驶汽车在行驶中遇到一个corner case,比如一个小孩突然冲向一辆车，车辆紧急制动了，然后，我们在仿真平台上对这个场景做回放分析，然后去排查问题、纠错。
如果中间件不能支持数据的确定性回放和调度，那么，那每次回放后排查出的结果可能不完全一样，这样的话，开发者们就不得不在排错环节耗费许多时间，甚至可能花了好多时间也未能找出真正的错误；但如果中间件能支持数据的确定性回放和确定性调度，那么，无论我们回放了多少次，每次排查出的错误或漏洞都是一样的，这样，我们实际上只需用做一次回放就行了，并且，通过这一次回放排查出的错误，准确率也会更高。
简单地说，这个可支持数据的确定性回放和调度的中间件，不仅可以将排错的效率提升10倍，而且，排错的准确率也大幅度提升。
九章智驾：那么，行业里在数据确定性调度与回放的中间件上的探索大概处于一个怎样的水平？ 是只有一两家公司在做，还是说，大部分公司都探索出来了？
易特驰总裁：据我们所知，有不少友商都在提供类似的产品，但都没有做到完全的确定性。截止目前，易特驰这块产品是市场上唯一一款真正的可提供数据的确定性调度与确定性回放的中间件。
我们从博世内部的ADAS团队了解到，实现数据的快速回放、bug查找与修复、验证和确认，确实是自动驾驶开发者们的一大痛点。用我们这套可支持数据的确定性调度与确定性回放的中间件，以往需要花三天时间才能完成的工作，现在只需要几个小时就可以完成。
几家大型OEM在比较过我们的这款中间件跟竞品的同类产品后，给出的反馈都很积极。有一些OEM，之前用其他供应商提供的中间件方案，但数据确定性调度与回放的问题一直没有解决，就又找到了易特驰。
当然，我们在深入比较后得出的一个结论是：整体上，而中国本土OEM追求的是功能优先，对确定性的关注少一些；而国际OEM追求的是安全优先，对确定性的关注更高一些。
这款追求高确定性的中间件，实际上是博世集团和易特驰在推进自动驾驶时将安全放在功能之前的一个典型案例。
对易特驰来说，现在，我们有一个时间窗口，就是将关于数据的确定性调度与回放的中间件打造成一套行业标准。
九章智驾：您刚到提到，大量的中间件并不能完全做到数据调度与回放的确定性，但易特驰的可以，那么，能不能做到完全的确定性，它在背后的能力体系上，最关键的区别是什么呢？
做好数据的确定性回放和调度，对公司的能力有什么特殊要求？ 为什么行业里大部分中间件厂商都很难做好数据的确定性回放和调度，而易特驰则确定自己能做好？
易特驰总裁：对易特驰来说，数据的回放和调度的确定性问题，是公司最高层从一开始就非常关注的问题，我们是自上而下来推动这个事情的。因此，我们的产品设计者，在思维的最底层就很重视这一点，而不是事后补救。
相比之下，对那些做自动驾驶全栈解决方案的公司来说，数据的回放和调度的确定性，只是他们关注的诸多问题中的一个而已。甚至，只是在其他功能都做出来之后的补救措施而已。
九章智驾：数据回放和调度的确定性，是易特驰的“一把手工程”？
易特驰总裁：是的。这是我们的顶层设计的一部分，所以，投入的人力和资源自然跟那些全栈的自动驾驶公司不一样。
九章智驾：我觉得，可能还有一个区别是：很多做全栈的自动驾驶公司，重心都在各种功能上，因而对基础设施相关的东西缺乏通盘考虑，而是等相关痛点爆发出来后再“一事一议”地去补救，这样可能导致，做出来的东西只是一个个碎片，很难无缝衔接。
易特驰总裁：是的，以短期行为为主，这种做法可能存在安全风险。
九章智驾：在来之前，我曾经有过一个疑问：既然博世集团在高阶智驾上发力比较晚，那易特驰对“高阶智驾需要怎样的中间件”这个问题的理解程度可能不如那些拿到许多量产订单的算法公司，因而，在面向高阶智驾市场时，易特驰做的中间件的竞争力也可能不如那些算法公司做的？
但今天聊到这里，我先前的疑虑突然被打消了。因为，相比于基础的ADAS，高阶智驾对中间件的要求，最大的差异点就在于安全性以及能支持数据的确定性回放和调度，而这两项，恰好就是易特驰的中间件的强项。
易特驰总裁：我们其实是把各种算法公司也当成潜在客户来对待的。
四．基础软件供应商的生存空间会不会被挤压？
九章智驾：当前，大量的OEM不愿意享受行业分工的红利，什么都想自己搞......易特驰如何应对这样的挑战？
易特驰总裁：您说的是OEM自研的问题吧。我们可以用Gartnar期望值曲线解释一下：
一开始，OEM确实希望尽可能多的东西由自研完成；到了一定阶段，他们会意识到，自研的生态很小，没法产生规模经济——即使是全球最大的汽车OEM，如果自研基础软件，且要确保有差异化的话，他们要自研几十款、甚至上百款基础软件，这个账是算不过来的。
这个时候，他们会找到博世、找到易特驰，希望我们提供标准化程度比较高的解决方案。
我想，过不了多久，那些如今执着于自研的OEM就会明白，像现在这样过分执着于“差异化”，其实就是重复造轮子，是浪费钱。相反，在供应商的平台化方案的基础上做适当的定制和适配，才是最佳方案——这恰好就是一些国际OEM跟易特驰合作的方案。
九章智驾：是不是传统的汽车零部件也经历过向供应商采购——自研——向供应商采购这个过程？ OEM总是要试探清自己的能力边界之后才能搞清楚究竟什么才是对自己的最优解？
易特驰总裁：是的。传统汽车零部件，OEM也是在经历过一段时间的自研之后，决定还是交给供应商做更合适。
九章智驾：这我可就有些不理解了。
传统的汽车零部件，要比智驾方案简单一些，至少，从它们跟OEM的能力匹配的角度来说要更简单一些，但就连这些比较简单的传统汽车零部件，OEM也发现自己搞不定（技术上能做出来，但在商业上，自己做起来不划算的，本质上也是“搞不定”），得依赖供应商。
那么，面对一个对自己来说其实更难的智驾相关软件，OEM竟然相信自己可以搞定，那他们的底气是从哪来的呢？
易特驰总裁：相比于之前的MCU，大算力的SoC更开放，切实给OEM提供了一定的自由发挥的空间。
九章智驾：说到大算力SoC，几乎所有做自动驾驶SoC芯片的公司，都在自研中间件等基础软件，理论上讲，芯片厂商自研的中间件应该跟它的芯片更加适配，优势会更加明显。如果我这个假设是成立的话，那易特驰的竞争优势在哪里？
易特驰总裁：我们视芯片厂商自研中间件为自己的机会，事实上，很多芯片厂商都跟易特驰有深度的合作，因为，中间件的种类是很宽泛的，芯片厂商的主要毕竟是芯片，不可能覆盖到所有类型的中间件。双方通过合作，可以为OEM提供更好的解决方案。
九章智驾：具体地说，你们在跟芯片厂商合作的时候，如何分工，比如，中间件部分，他们做哪些，你们提供哪些？
易特驰总裁：对安全性要求高、开发周期长、成本上不划算的基础软件，芯片厂商是不会干的。他们要做的，一定是有差异化的。就是说，通用技术的部分，我们来做；差异化的部分，芯片厂商去做。
九章智驾：EE架构正在走向集中化，那么，这种趋势会不会挤压基础软件供应商的生存空间？比如，可能一辆车上之前需要8套中间件，后面就变成3套、2套，进而会使基础软件供应商从每辆车上获得的收入变少？
易特驰总裁：这是个很有趣的问题。看起来，一切都会集中到一个中央计算机上面，但我认为，实际操作起来并不会这么简单。比如，像安全模块、ABS模块，就不会集中到中央电脑上，反而会更多地需要做成“嵌入式”，那这部分对基础软件的需求量反而会增加。
此外，我们的估算是，每辆车上芯片的使用量会从当前的1000片增加到2030年的2000-3000片，这对中间件厂商来说都是增量的商机。
九章智驾：对您刚提到的车上的芯片数量会增加，这个我并没有完全理解——我们以舱驾一体为例，从one box到one board，再到one chip，总的趋势应该是单个芯片的功能会更复杂，但每辆车上的芯片数量会减少吧？
易特驰总裁：SoC中存在许多与MCU功能类似的内核，尽管独立的MCU的数量将减少，但内核的数量并没有减少，我们的中间件、安全软件是运行在这些核上的。
五．为客户提供“端到端”的咨询服务
九章智驾：您在前面提到了“端到端的咨询服务”，这个我很感兴趣，希望能有更进一步的了解。
易特驰总裁：两年前，我们成立了一个叫“端到端”的咨询部门。咨询服务既包括一些工具链类解决方案，也包括安全方面的咨询，还包括组织架构重组或设计的方案。有很多OEM，他们对自己的需求究竟是什么还不是很确定，需要我们双方共同花时间去探索，而这正好就是我们的咨询业务的使命所在。等需求确认清楚了，我们再返回组织中寻找具体的解决方案。
即便客户用的是另外一家供应商的解决方案，我们也会通过咨询服务了解他们的需求，然后再为他们提供更有针对性的服务。
九章智驾：您刚说的内容，我没搞明白，如果客户需要的是另外一个供应商的方案，你们给他们提供咨询服务，那服务的内容是什么，是教他们如何使用另一个供应商的工具吗？
易特驰总裁：在提供咨询服务的过程中，我们会更透彻地理解到OEM当前的痛点是什么、需求是什么，然后再针对性地提供最适合他们的服务。这个服务包里面，有我们自己的，也有第三方的。
九章智驾：咨询这块有没有已经落地的成功案例？
易特驰总裁：截止目前，我们至少为8家OEM提供了咨询服务，其中3家为国际OEM。
典型的情形是，他们会发一个RFI或RFQ给我们，提到他们要建软件自研团队或类似需求，但他们不清楚该用怎样的技术框架、工具链，也不清楚内部的合作平台如何搭建、还缺哪些东西，他们甚至也不清楚商业模式该怎么设计。
所以，我们给客户提供的咨询服务，不仅包括技术方面，还包括商业模式方面。
通常，咨询工作要持续3-6个月时间。在咨询服务完成之后，客户可能会再发出一个新的产品或解决方案的需求，然后我们再开展下一步工作。
当然了，咨询服务跟产品或解决方案的销售是相互独立的，并不会捆绑。
九章智驾：你们给OEM客户提供的，不止是一个技术方案的咨询服务，还包括业务流程、组织架构方面的咨询？
易特驰总裁：我们可以提供组织架构方面的咨询。比如我们会告诉客户，要建立某项软件能力，各个模块需要多少人。
我们为客户提供的是包括技术咨询、产品咨询、业务流程咨询、组织架构咨询在内的“端到端”的咨询服务。
说到组织架构的问题，博世智能出行集团内部刚完成新一轮组织架构的调整，因为博世跟很多OEM一样，是硬件起家，所以，我们的业务部门在过去就是基于ECU等小的开发单元来设置的，但后面的组织架构也要更适合软件的开发才行。
而且，我们也认为，我们当前的组织架构，也反映出了OEM在未来应该走的方向。因为，当前，在OEM的体系内，不同部门之间的开发就像是一个个孤岛一样，他们彼此之间的合作是不充分的，针对这些，我们希望易特驰在组织架构变革方面的探索能给OEM提供一些指引。
九章智驾：对帮客户做组织架构调整的咨询服务，我还是很感兴趣的。
通常，组织架构调整这些，企业多是找一些“专业的”大型咨询公司来做，但那些咨询公司通常只有“方法论”，却不了解企业的业务场景，所以就很难真正做好。 而对易特驰来说，你们在博世集团已经有了内部客户，对该内部客户的业务场景也足够了解，那你们后面再帮外部客户做组织架构的调整，就不大会犯咨询公司常犯的错误，因而可以帮客户少走不少弯路。
易特驰总裁：非常认可您的说法。确实有很多公司的做法是，先去搭建组织架构，然后再沉淀出流程，然后再到业务中去；但在博世集团内部，我们有个说法是BAPO，即“业务场景决定体系结构，体系结构决定流程，流程决定组织”，我们相信，组织架构需要跟着业务、体系结构和流程走。
我认为，对公司的长期发展来说，相比于技术方面的障碍，组织架构方面的障碍其实是更大的障碍，也需要我们花更多的精力去解决。
九章智驾：你们在推广咨询业务的时候，如何让客户信任你们在这块是专业的？毕竟，客观现实是，博世尽管在传统业务上竞争力很强，但在高阶智驾上发力比较晚，并不属于绝对的第一梯队的玩家，那客户凭什么认可你们的专业性、相信你们为他们做的组织架构方案一定是合理的呢？
易特驰总裁：这个问题可以从两个方面来回答：首先，易特驰是一个独立的品牌，并且，软件也是易特驰的专长，软件人员在易特驰的占比要比博世集团高得多；另一方面，博世在L2市场上仍处于领先地位，我们有不少L2+项目已进入量产阶段，并且，第一个真正的L3系统（不是L2+），也是由博世和奔驰合作在两年前发布的。
此外，我再补充一点：外界很多人认为博世在高等级自动驾驶上掉队了，这其实也是一种误解。自动驾驶领域存在两种开发思路——一种是“安全第一”，另一种是“功能第一”，以博世为代表的国际Tier 1更信奉安全第一，但中国市场比较卷，OEM普遍更关注功能，甚至为了功能而牺牲安全，那么，信奉功能第一的供应商也就更容易赢得客户。
当然，在卷功能卷得差不多的时候，大家就会开始拼安全。所以，谁能赢到最后，其实也是存在变数的。
九章智驾：您说的这种情况确实存在。一些新势力的技术人员在私下里跟聊时，也会承认，他们公司确实没有把安全放在第一位。
六．加大对中国本土团队的投入
九章智驾：对易特驰来说，中国市场跟德国市场、美国市场有哪些明显差异？为应对这些差异，易特驰需要做哪些工作？
易特驰总裁：首先，最明显的是，中国市场的变化速度比德国市场更快，因而，对供应商的快速响应能力的要求也会更高。
第二，在德国市场上，OEM对安全性的关注度高于新功能，而在中国市场上，由于竞争压力更大，因而，OEM对新功能的关注度更高。
第三，在德国市场上，OEM对网络安全的关注度更高，甚至也愿意为此付费，而在中国市场上，OEM为网络安全付费的意识还不够。
目前，我们能做的主要是增加在中国的团队数量，从而为OEM提供更贴身的服务，从而更高效地响应他们的需求。
九章智驾：易特驰这样的行业龙头企业，会有一套比较严格的价格策略，但在中国市场上，大量的中小供应商愿意赔本给OEM做项目，易特驰如何应对这一现状带来的冲击？
易特驰总裁：这方面的竞争压力确实是存在的。我们的对策就是，加大对本土团队的投入，比以往更贴近客户、更深刻地理解客户的需求和痛点，从而提供更好的解决方案。当然，博世国际团队积累的Know-How也会共享给中国团队。
九章智驾：但在很多OEM的眼里，所谓更好的解决方案，就是更便宜的方案。如果他觉得你的方案价格高，好也是不好；如果他觉得你的方案价格低，不好也是好。
之前，我还听一位在OEM担任产品经理的朋友说：“你如果跟有的OEM讲你的产品能实现什么功能，他们一点都不兴奋；但你如果跟他说‘我可以给你便宜一块钱’，他会立马眼前一亮。”
易特驰总裁：确实，这种情况也很常见。针对这种情况，博世在历史上有一种策略，就是为这些客户提供减配版（功能降级）、价格也更低的解决方案。
九章智驾：对供应商来说，服务中国市场的利润率应该比德国市场低不少吧。 可能是，在中国，你们不仅更辛苦，而且，要赚钱也更难？
易特驰总裁：确实是这样的。
九章智驾：但可能也有个好处，就是你们在来自中国客户的压力下提升的能力，再拿去服务欧洲和美国市场的客户，竞争力应该就非常强了。
易特驰总裁：是的。
九章智驾：您在前面提到了“加强中国本土团队的力量”，那么，在易特驰的研发人员中，中国本土团队占多大比例，在过去两年里面，中国团队的权限有发生过哪些变化？
易特驰总裁：占比还不到10%。但在过去几年中，中国团队的占比一直在快速提升，比易特驰在其他国家的团队增长快得多。我们预计，未来几年，易特驰在欧洲的团队会相对稳定，如果公司要扩张的话，也主要是中国团队扩张。
九章智驾：中国研发团队规模提升快，主要是因为中国市场的客户增长快，还是因为中国市场在这方面的人才多。还是说，两个原因都有？
易特驰总裁：两者兼而有之吧。一方面，为了更好地满足中国本土客户的需求，尤其是他们对响应速度的需求，我们需要扩张本土团队；另一方面，我们也相信，本土团队的优秀人才做出的东西，我们同样可以出口到其他市场上。
九章智驾：中国团队做的产品出口到其他市场上，只是设想，还是已经有实际案例了？
易特驰总裁:已经有案例了。
比如，中国团队基于AUTOSAR开发出来的多核解决方案及ECU虚拟化方案，我们都卖到了欧美市场上。
还有，为满足中国本土市场的需求，我们最近正在探索用一款国产芯片来设计测量标定方案，在产品经过国内市场验证后，我们还会探索将其推广到其他市场的可能性。
毕竟，中国市场的发展更快，那我们在中国做的事情，也可以更好地服务全球的其他市场。
九章智驾：那在这个过程中，中国团队的决策权限发生了哪些变化？还是说，这些都是由德国总部来定的，中国团队只负责执行？
易特驰总裁：在组织架构层面，我们在总部会有一些部门，负责那些适用于全球各市场的解决方案；再往下，会有一些部门，主要负责一些本土化的解决方案，在关于本土的事项上，他们会有很大的自主决策权。
当然，这种自主决策权也需要跟总部或上层的诉求做匹配、对齐颗粒度。
在预算及其他现实条件允许的前提下，我们还是会尽可能地放权给本土团队。
九章智驾：那在这个过程中，中国团队跟德国总部的协作方式、配合方式发生了哪些变化？
易特驰总裁：做解决方案的团队，思路其实很简单，外部给我一个输入，然后我根据这个输入整合出一个能满足对方需求的方案即可。关键是看需求来自中国本土还是其他市场，除此之外，我们就是立足业务，而并不会刻意区分中国团队还是德国总部或其他团队。
当然，总部跟本土团队如何协作，这在某种程度上跟你的业务是项目导向还是产品导向有关——如果是项目导向的话，这个客户在哪里，当地的团队给他解决就行了，不必上升到总部；如果是产品导向的话，那无论需求是哪个客户、哪个内部团队提出来的，只要该需求可以成为平台化产品的一部分，后台就得将其吸收。
易特驰有本土项目，我们的产品可能就会卖给这些本土项目，但总体上来说，我们的业务是产品导向、解决方案导向。这意味着，无论需求来自德国客户还是中国客户、来自德国总部还是中国团队，后台都会一视同仁。
九章智驾：对来自中国的需求跟来自德国的需求一视同仁，是一直如此，还是最近几年发生了一些变化？
易特驰总裁：大体上一直如此。但也有变化，就是最近几年，中国客户的付费意愿提升了。
九章智驾：中国客户的付费意愿增加了，这个现象发生在怎样的背景下？
易特驰总裁：在汽车智能化领域，中国市场走在全球的前面，所以，中国主机厂对智驾方面的新功能的需求更强烈。
九章智驾：所以，我觉得，还不止是中国客户（车企）为智驾功能付费的意愿上升，而且，中国客户为一个新功能付费的时间点还要早于欧美客户。
易特驰总裁：是的。
七．市场策略更加灵活、更加开放
九章智驾：在我的印象中，博世对做标准化、平台化的产品是有执念的，信奉“与其做个单点90+的产品，不如我每个产品都能做到80+”，但现阶段，OEM对自动驾驶相关技术的需求都是高度定制化的，甚至会“为了差异化而差异化”，那易特驰是如何平衡平台化跟定制化开发的关系呢？
如果重心是提高产品的通用化水平，那如何解决适配性和兼容性问题（跟不同芯片、算法及其他公司做的中间件的兼容）？
易特驰总裁：对任何企业来说，定制化和标准化的平衡都是一个需要解决的难题。
我们还是要回归到客户的需求上——客户往往既希望我们的产品能高度定制化、跟他们的需求高度匹配，又希望价格低，还希望交付期短，针对这一点，我们会让他们明白，如果大家尽可能用我的标准化产品、降低对定制化程度的要求，那成本就会降低，交付周期也会比较短。
当然，在交付周期可和价格都能谈拢的情况下，我们也愿意配合客户的定制化需求。我们在中国区投入的研发资源，主要就是为了提升定制化服务的能力。
九章智驾：很多OEM的人都反映，工具链需要跟OEM的研发流程高度匹配，因而只能以定制化服务的形式提供，而很难做成标准化产品。甚至有OEM的人对中间件也持类似观点。易特驰的工具链是可以根据客户需求和现有工具链进行定制，那中间件也会定制吗?
易特驰总裁：我们的中间件是可以定制的。比如，最近正在做的一个美国OEM的项目，我们提供的就是定制化的中间件模块。
再配合上开发集成和测试的工具链，我们帮客户实现了30%的效率提升。之所以能实现这一的目标，就是因为我们的中间件及工具链都是基于客户那边的业务流程做了深度匹配，然后产品做了深度定制。
九章智驾：从企业文化的角度考虑，通常来说，做惯了标准化产品的公司及技术人员，对做定制化方案是很抗拒的。因为，做标准化产品是他的舒适区，做定制化的东西就没那么舒适了。
对易特驰来说，当前阶段，来自客户的定制化需求可能要比之前多得多， 那么，易特驰是通过怎样的组织变革来，让员工从心里上接受这一现实，甚至是积极乐观地应对呢？
易特驰总裁：易特驰认识到，从标准化产品过渡到定制化解决方案需要转变思维方式和组织结构。为了应对这一挑战，我们实施了特定的组织变革——包括建立了一个专门的部门，负责满足个别客户的具体需求，无论是在工具还是中间件方面。这种分离使团队能够专注于提供定制化解决方案，而不受标准化产品思维方式的限制。
九章智驾：如果有OEM提出“白盒交付”的需求，易特驰能接受吗？
易特驰总裁：只要不涉及核心IP，我们都持开放态度，可以根据具体客户的需求“一事一议”。
在商业模式上，我们是比较灵活的。可以闭源，也可以代码开源。我们最近正在谈的跟某中国OEM的合作，就是不仅把源代码卖给他们，而且，整个IP（非核心IP)他们都可以直接买过去。
九章智驾：那我很好奇，卖IP(非核心IP)这个模式，是从很多年前就有了，还是为了适应中国市场，最近两三年刚开始探索？
易特驰总裁：我们过去就在这么做。当然，现在，类似的客户需求会更多。
当我去跟客户谈的时候，他们会很担心过于依赖于某一两家供应商的问题。至少，我接触过的几家西方国家的OEM告诉我，他们希望能看到代码是怎么写的，或者干脆把代码买过来，以便在日后能在该代码的基础上实现自研，进而摆脱对供应商的依赖。
现在，这样的诉求无处不在。当然，我们的对策就是，在保护好核心IP的前提下，尽可能充分地满足客户的诉求、帮助他们掌握自研的能力。
我们还努力使自己的方案能跟尽可能多的第三方合作伙伴的方案适配，这样就更有利于避免客户过于依赖某个单一供应商、进而无法更换解决方案的问题。我们们真正尝试通过越来越开放来避免“锁定效应”，让客户的感觉更好。
九章智驾：白盒，应该是已经买断了，如果OEM买回去之后发现自己并不能基于这个白盒做自研，那易特驰会给他们提供支持吗？如果提供，是免费的还是收费的？
易特驰总裁：这个可以“一事一议”地谈。
比如，我们目前跟一个客户正在谈的是，他们可以看到代码，也可以通过支付一些额外的费用获得一些增值服务；甚至，他们也可以自由地选择支付多少费用、购买多长年限的服务。
因为，我们知道，仅仅开放IP是不够的，客户还需要我们提供进一步的支持才能理解。我们愿意为客户提供一揽子服务。
九章智驾：我也解释一下，我为什么会问这么个问题呢？ 因为，我所了解到的情况是，对供应商来说，白盒交付通常都是被迫的，所以，白盒交付的供应商一边都会对OEM有怨恨心理，所以，可能会故意在里面挖个坑，这就导致，OEM明明为白盒付了更多的钱，但其实并没有真正享受到白盒的价值。
易特驰总裁：我能理解您说的意思，但我们不会这么干。如果给客户挖一次坑，对双方合作的损伤将是长期的。
我们很开放，我们会从第一开始就把规则跟客户讲清楚，你可以看到代码，但如果没有我们官方提供的支持，你们可能就无法真正理解这些代码的含义，所以，很难用好。既然如此，那咱们就以一种更加透明的方式来做，来谈一个服务包吧。
我们不仅会避免让客户买了我们的白盒方案结果却发现不能用的事情出现，而且，当有客户买了其他供应商的白盒方案却发现是个陷阱，然后找到我们的时候，我们也会提供支持（已经有过这样的案例）。因为，我们博世的创始人Robert先生有一句话：宁失利，勿失信。
九章智驾：这个有意思。那么，对于另外一家供应商给OEM客户留下的烂尾楼，你们是在原有的基础上“擦屁股”，还是推倒重来？
易特驰总裁：这两种可能性确实都会有，还得结合客户的实际痛点、预算以及我们的资源来具体问题具体分析。
我之前担任博世智能驾驶与控制系统事业部（XC）智驾体验业务单元负责人的时候，就经历过几次帮客户将另外一家供应商的方案“推倒重来”的案例。
九章智驾：去年跟国内的一家头部自动驾驶公司的朋友聊时，听说他们可以替自研项目烂尾、骑虎难下的客户“擦屁股”；但他们会选择“深藏功与名”——不会对外公开说那是他们做的，而是让客户有一种“这是我们自研的”的成就感。
那么，易特驰在帮客户跟其他供应商合作的烂尾项目“擦屁股”的时候，也会把“自研”的名分给客户吗？
易特驰总裁：易特驰这边，还没有出现过这样的案例。但我之前在博世XC部门的时候，如果帮客户去处理一些“烂尾楼”项目的善后，我们并不介意他们对外宣称那是他们自己做的。
八．博世集团『改革开放』的“试验田”
九章智驾：您在前面提到，易特驰及博世集团可以根据市场变动对组织架构进快速调整，那些理由我听起来也都觉得很充分，但业界也流行一个说法“大象转身难”，尤其是，对博世这样体量的公司来说，每一次业务方向或组织架构的调整都是牵一发而动全身，可能内部也有很多阻力，那在实践层面，你们是如何保证变更能按照最初设想的节奏去落地的呢？
易特驰总裁：确实，像博世这样的集团公司，组织架构的转型是需要一些时间的。转型肯定是先从上层的总裁、高级副总裁开始，然后到副总裁，再往下。仅上层的转型可能就需要几年时间。
博世截至2023年12月，共有429,000名员工。其中大约240,000名员工在博世智能出行集团工作，我们不可能让这24万人所在的各部门在同一个时间段内完成转向，而是把这个大组织分为7个不同的业务单元，易特驰是其中的一个。
现在，易特驰的转型进展相当顺利，那接下来，我们就会把这个试点的经验在整个博世集团内推广。这样就能推动整个集团的转型。
在我看来，组织的变革，不是像大爆炸那样，动作很猛烈且在极短的时间内完成，而是循序渐进的、持续的，甚至是永远没有终点。在过去两年多，我们每六个月就会有一次调整，截止目前，已经调整过三次了。
也只有这样，才能将变革所带来的不利后果控制在最低水平。
九章智驾：那会不会很多人其实根本就没有感知到，但变革就已经以一种”润物细无声“的方式完成了？
易特驰总裁：变革还是给我们的一些同事带来了不小的压力。像在西方国家的一些同事，他们已经习惯了稳定性和安全感，但我们会告诉他们，绝对稳定或安全的时代已经结束了，因为市场的变化是无时无刻的。
九章智驾：我临时想到一个问题：在西方国家，因为这些年社会的发展速度比较慢，那是不是大家已经习惯这种比较慢的节奏了，所以，对突然到来的变革会一些不适应；相反，在中国市场，由于员工已经对快速变化习以为常了，所以，易特驰在中国团队做组织架构的调整，难度其实要比在欧洲总比低得多？
易特驰总裁：我认为是这样的。不仅是在中国，而且在东南亚等迭代比较快的市场上，大家都对变革有更强的适应能力。对转型的抱怨或抵触，确实来自西方同事的会更多一些。
九章智驾：还有一个逻辑比较类似的问题：总体上，机械产品的迭代比软件产品慢，那有没有可能，做机械产品的员工由于在舒适区待得久，所以，思维迭代得比较慢，而做软件的员工，由于产品迭代得比较快，他们的思维也迭代得比较快？如果我这个假设成立的话，那会不会造成一个结果，就是做软件员工更善于拥抱变更，而做硬件的人可能会更加抵触变革？
这个问题是我临时想到的，思考得还不够成熟。所以，希望能跟您确认一下，这个猜测是不是属实？
易特驰总裁：您的理解完全正确。硬件的迭代确实会比软件更慢一些。为了确保软件的迭代速度不会被硬件拖累，我们就推出了中间件。
九章智驾：我们在国内的一些OEM发现，有一些硬件出身的人，后来转型去学了软件，然后做了自动驾驶的负责人，那在易特驰内部有没有这样的案例呢？
易特驰总裁：总的来说，这种转型并不是一个很好的方向，因为，在西方国家的一些OEM，也出现过一些领导从硬件转软件的案例，但大多数情况下，这种转型都不太成功。
我们很难指望一个做了30年硬件的人现在转做软件就能做好。所以，在易特驰内部，没有硬件背景的人转做软件的案例。我们这边，软件部门的领导，都是软件背景的，并且经验很丰富。
九章智驾：去年，您在接受媒体采访时提到了 “给予软件人才自主权”的话题，“试图培养和践行一种文化，即在各个层面上都有全方位的相互尊重，也具有非常扁平化的管理结构。在敏捷的团队中拥有自主权，而不是过去微观管理的模式。员工可以拥有所有自由，比如灵活的工作时间。在德国，员工签订弹性工作时间的合同并不常见。但是，我们的员工可以随时随地工作，不需要到办公室。”
这一做法，是从什么时候开始的？
易特驰总裁：弹性工作，我们从差不多两年前就开始了。
从VSM模型的角度来讲，易特驰是博世集团组织架构调整的一个改革试点，弹性工作就是改革的案例之一。博世集团其他事业群、事业部的员工的劳动合同里，都没有说可以弹性作息；但易特驰员工的劳动合同里，则明确约定可以弹性作息。
弹性作息更符合科技行业的惯例，在推出之后，也收到了非常积极的反馈。毕竟，跟其他科技公司一样，我们更关注的是员工的工作成果，而不是工作时长。
九章智驾：弹性作息，仅限于德国总部，还是中国区也是如此？
易特驰总裁：不仅德国总部如此，中国团队也如此。
九章智驾：弹性作息，仅限于级别高的员工，还是普通员工也可以如此？
易特驰总裁：从管理层到最基层的员工都是如此。
九章智驾：从你们过去一段时间实践的成果来看，实施弹性工作制度、提升软件人才的自主性，给工作成效带来了什么变化？
易特驰总裁：疫情期间，大家都在家办公。根据我们的评估，前面6-12个月，我们的产出增加了25%；但随后，工作效率又出现了下降，因为，大家都太长时间在家办公，导致沟通协作成本比较高。
当然，随后，大部分人还是两者之间找到了一个平衡点。比如，软件工程师比较集中的团队，可能就是两到四周居家办公，然后2-3天碰面；遇到项目会，就去进行碰个面沟通一下，然后又去居家办公2-4周。这样也能保持比较高的生产效率。（疫情结束后也是如此——作者注）
九章智驾：您刚提到，易特驰是博世集团改革的一个试点，这让我想到，易特驰应该就是博世的一个“特区”；易特驰之于博世，相当于深圳之于中国。
如果弹性作息的成效明显，这一做法是否有可能向博世集团的其他软件算法相关部门推广？
易特驰总裁：是的。整个博世集团也都在观察易特驰实施弹性工作制以来的效果，如果效果还不错，他们将会跟工会谈判，然后看看怎么将这这种工作方式推广到其他事业部去，尤其是那些软件人才占比比较高的部门去。
九章智驾：不过，我的理解是，将弹性作息制推广到博世集团的其他部门去，可能存在一些障碍。因为，管理硬件人才，跟管理软件人才需要的是不同的方式、不同的文化。
一个显而易见的区别是，对软件人才的管理者来说，下属的工作过程是个“黑盒”，不可控，因而，必须要招到高度自驱的人（不自驱的人可能很快就被淘汰了），而相对宽松的文化，也正好适合这些自驱的人；相反，对硬件人才的管理者来说，下属的工作过程可视化程度是比较高的，可以通过流程来跟踪管控，因而，不那么自驱的人也可以招来做，当然，既然招进来的人里面有不自驱的，那么，过程管控就得跟上。
因此，把针对软件人才的宽松的管理文化推广到硬件团队，可能会存在比较大的风险。
易特驰总裁：硬件需要测试仪器、是实验室等，也决定了很多硬件人才很难像软件人才那样不受地点和时间限制地工作。
不过，硬件设计人才，工作方式跟软件人才比较接近，只要有电脑，无论在哪里、无论什么时候，都可以工作，并且，他们往往也跟软件人才同样自驱。所以，这些人才也可以实施弹性工作制。
九章智驾：您在前面提到，在VSM模型理论指导下下，易特驰是博世这一轮组织架构的调整的先行者。
那么，易特驰，是否解决了之前各个部门的数据难以打通、出现数据孤岛的问题？如果已经解决了，我们可以了解下，你们是如何解决的吗？据我了解，数据孤岛在行业里还是一个比较普遍的痛点。
易特驰总裁：像在传统的架构体系中，上面是管理层，下面是一个个独立的业务部门，那各业务部门之间的信息交互肯定是不充分的。
但博世集团各业务部门的重组，是按照VSM模型进行的。VSM模型（Viable System Model）里面包括了不同的业务单元，或者是一个解决方案的单元，这每个业务单元都是独立运营、自负盈亏的。每个业务单元都既独立运作，同时又跟其他的业务单元保持联系，这样就能保证信息的交流比较充分。
【VSM（Viable System Model，可行系统模型）是一个管理理论框架，其核心思想是，任何组织都可以被视为一个由多个相互依赖的子系统组成的系统，这些子系统需要协调一致地工作，以确保整个组织的运作是可行的。VSM强调了信息流、控制机制和反馈循环的重要性，以及它们在维持组织稳定性和适应性中的作用。
VSM通常包括策略制定、策略协调、运营控制、情报处理和政策制定5个关键环节，并强调了自上而下的控制（从S1到S5）和自下而上的反馈（从S5到S1）的重要性，以确保组织能够灵活地适应外部环境的变化。
此外，我们还把一些敏捷性组织架构的知识融入到这次组织架构的调整中。
两年前，我们先在易特驰（人员规模5千）内部做了这样的组织架构调整，从今年开始，整个博世的出行事业群（人员规模24万）都开始做这样的组织架构调整了。
九章智驾： 博世集团业务的基本盘是以硬件为主的，那么，在向智能化转型的过程中，易特驰扮演的角色是否相当于一个引擎或者中台？
易特驰总裁：在三个方面，易特驰都可以算是博世集团转型的引擎——
1. 软件在汽车行业以及其他行业中的增长是巨大的, ETAS当然也在增长，并且非常重要，以软件定义汽车中间件、开发工具链为集团内的其他事业部赋能；
2. 易特驰可作为某些变革的小范围试点，比如我们在前面谈到的组织架构及业务流程的调整，都是先拿易特驰作为试点，成熟之后再推广到整个集团;
3. 文化引领与领导力培养，易特驰有软件驱动、开放、敏捷的企业文化，并且，员工也比较年轻，因此，随着后续的人才流动，我们形成的能力，也可以辐射到博世的其他部门。
九章智驾：您刚提到，易特驰有软件驱动的文化，并且管理者比较年轻，那后面，易特驰会输出年轻的管理者到博世集团的其他部门？我们可以理解为，易特驰就是博世集团的“黄埔军校”？
易特驰总裁：我们确实已经在这么干了。博世，我的前任（易特驰的上一任总裁），现在就是博世智能驾驶与控制系统事业部的一把手。
九章智驾：这个问题比较敏感：博世刚公布了上一财年的财报，去年的盈利还不错，但据说是裁员计划还会进行。那么，接下来的裁员计划会影响到易特驰吗？ 还是说，易特驰会被作为“重点保护对象”？
易特驰总裁：易特驰是没有裁员的情况的。相反，我们的团队规模还在持续增加，包括一些已经离开博世集团其他部门的同事，都加入了易特驰。
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