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作者｜王飞，邮箱｜wf@pingwest.com
最近，汽车圈最大的头条事件由沃尔沃一手包揽。
8月18日，在圈里盘旋了两天的重磅新闻落地：沃尔沃汽车内部发布了一则人事变动通知——沃尔沃大中华区销售公司总裁钦培吉将离开沃尔沃汽车，“寻求外部发展”，而继任者为日本公司总经理潘鹤松（Martin Persson），后者将直接向沃尔沃首席商务官兼副CEO安伯扬（Björn Annwall）汇报。
中国区销售负责人直接向总部汇报，调整汇报结构，被认为是沃尔沃总部直接管理销售体系——中国区被缩减权力，总部开始直管中国市场。
而就在这阵风飘了两天后，吉利汽车集团又宣布，“寻求外部发展”的前沃尔沃大中华区销售公司总裁钦培吉将加盟吉利，出任吉利汽车集团销售公司副总经理，并肯定了钦培吉所做出的贡献。
随后，沃尔沃最新发布的声明有所“改口”——潘鹤松将担任沃尔沃汽车大中华区销售公司总裁，继续推动大中华区的销售业务，该区域的销售业务依旧归大中华区管辖。潘鹤松的汇报对象变成了袁小林，袁小林则将直接向沃尔沃汽车首席执行官骆文襟汇报。
两则声明的变化，又再次在圈内点燃了对沃尔沃“中瑞对抗”的讨论。
8月24日，沃尔沃汽车公布了在华经营成绩单，同时宣布沃尔沃汽车首款纯电豪华MPV EM90将于2023年11月12日全球首发。
在这个活动中，更重要的是沃尔沃汽车集团高级副总裁，沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林的出现，他在事件后首次面对公众，对这几天沃尔沃内部和外部动作的解读更为关键。
“有人说，中瑞双方如何如何？哪来的双方？我们就是一方。”“有一些声音，阴谋论和故事性的东西在抢夺大家的眼球。这个东西我觉得要搞最好是去好莱坞，不是在汽车行业。”
不过他在沟通中也分享一些品牌和组织经验：“人不能成为自己的能力陷阱，当你做得很牛的时候一定会有更好的发展。”
“但底层优异成绩在很多时候，是可以被画出来的，被描述出来的，不懂的人是看不懂这是真业绩还是假业绩，那么更重要的是体系能力的建设。”
“所以大家觉得这件事情好像很突然，没有事情是突然发生的。”
这场主题为“沃尔沃汽车总裁沟通会”的重点原本为沃尔沃讲述自己上半年的业绩，新时代的“豪华观”，以及宣布一款重要的新产品——沃尔沃首款纯电豪华MPV EM90。
根据报告，截至2023年7月，沃尔沃汽车在中国大陆累计销售车辆9.2万辆，同比增长8%，整体表现稳中有升。目前，沃尔沃汽车总共有290多家经销商网点、城市中心店37家。同时，围绕电气化时代新需求，沃尔沃汽车打造覆盖出行全场景的充电补能方案，预计到年底，接入的高品质公共充电桩数量超过50万根，覆盖全国330个以上城市，以及3100多个高速服务点，进一步拓宽用户的充电选择。
袁小林认为，任何一辆车之所以能被打上“豪华”的标签，通常要满足三个层次的要求：首先必须是一辆合格的现代车，能开能跑、带有符合当前消费者的基本需求及行业要求的配置。这样才会有消费者去花钱购买。
第二个层面，要做到人无我有、人有我优，即所提供的高端特质要有前瞻性并做到极致，这样就成为了一辆合格的高端车。这个层面的需求，其实消费者会随着时代的变化会发生改变，比如过去人们追求大排量，现在其实需求已经有所变化。
最后一个层面，豪华车的独特之处则是拥有“灵魂”，即消费者对品牌在理念和精神层面的认同，有一种超脱功能之外的情感诉求。即便电气化时代瞬息万变，拥有96年安全底蕴的沃尔沃汽车，仍然要坚持安全、可持续和个性化的品牌理念，致力于为用户出行打造极致的安全和智能技术方案。
以下是包括品驾在内的内容品牌和沃尔沃汽车集团高级副总裁，沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林的交流实录，对话经过不修改原意的编辑：
提问：最近沃尔沃的人事调整和价格调整也受到了行业的关注，背后的原因，以及接下来对于沃尔沃发展的影响如何？
袁小林：对，最近我总收到报告说，关注我们的人激增。我觉得第一个这是一件好事，就是证明大家在乎这个品牌，我们要说什么，要做什么，我非常感谢。这么大的热度，包括品牌，钦总和我在这样的团队里到底做了什么，大家关心我们，这种关注才会存在。
回到变化调整，我觉得人不能成为自己的能力陷阱，当你做得很牛的时候一定会有更好的发展，所以在为沃尔沃工作10年，12年之后，在最困难的时候能够带着团队取得这样的优异成绩，这只是第一步。
但底层优异成绩在很多时候，是可以被画出来的，被描述出来的，你不懂的人是看不懂这是真业绩还是假业绩，那么更重要的是体系能力的建设。所以大家觉得这件事情好像很突然，没事情是突然发生的，比如大家可能现在比较关注价格战，很多组织变化的情况都在发生，讨论也在发生。
背后的逻辑是什么？有人问Martin（潘鹤松）过来是怎么回事，Martin在这个领域工作20多年，有接近20多年是销售经验，在中国还待了三年，做过全球的售后一把手，做过两个有体量的国家销售公司的总负责人。我觉得作为一个全球化的企业，最重要的是你真正的能够从这种全球不同的文化和实践中汲取养分，并且结合沃尔沃在中国的优势，这是我们相比于一些同样有着国际背景品牌的区别。
大家可以看看沃尔沃上市了，但是看看中国的最大股东它有多少股份。为什么我要提这件事情？就是因为我也听到说，是不是这个中瑞双方如何如何？哪来的双方？我们就是一方。所以我说最近非常热闹，特别是有一些声音，阴谋论和故事性的东西在抢夺大家的眼球。这个东西我觉得要搞最好是去好莱坞，不是在汽车行业。我想，作为一个严肃的，真正想对中国汽车发展，想给中国汽车的用户分享点真的东西的时候，还是要有自己的方向的。比如说沃尔沃今天宣布11月12号的EM09，多考虑考虑这个。
提问：电气化时代，沃尔沃接下来如何走，如何在精神层面与消费者共鸣？
袁小林：中国被定义为沃尔沃的第二本土市场，有非常直接的原因，是因为我们最大的股东深刻地理解这个市场，因为这个市场是世界最大以及发展潜力最大的市场，沃尔沃从2014年开始，中国就成为了全球的最大市场。这几个注定了中国市场会被非常重视的当作重点来发展，因为你只有在有潜力的地方投入才可能有更好的回报。
那么电气化也好还是智能化也好，我认为这是一个现代化的过程，是社会演进，科技进步自然而然的一个过程，一个企业运营要遵循经济规律，企业管理精神方面的东西。而从人的需求角度，可能从形式上会改变，但本质都会回到马斯洛需求层次，那么这次变的是什么？是我们产品和服务的现代化，就是在这个时代，如果你不能够在产品和服务中体现出来，数字化、智能化和电气化等不能够更新到有竞争力的水平。我想所有刚才讲的，这些基本的功能需求、精神层次的需求，它就没有被付诸。
我经常讲4P营销（4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品( Product )、价格( Price )、推广( Promotion)、渠道（Place ）），拿这个作为一个框架，你看产品、品牌、价格和渠道基本上代表了简单的逻辑，比如价格重要不重要，大家平常都非常关心价格定高了或者定低了，其实我认为价格是最容易的，价格就是关于供需平衡，平衡点就是价格。
我定高了，所谓的需求高了，供给低了，价格一定会低，相反价格就会降，这跟你有关系吗？没有关系，所以不要纠结于价格高低，而是去确保市场上的需求被尽大可能地创造出来，供给要与它有健康的平衡，这个是价格最关键的。比如说渠道，我们今天坐在这个城市中心店，我们现在开了很多，也会开更多的店。但是这个东西不说是你的独特竞争力或者是成败的关键，你能做，别人也能做，你能做得快，别人即便慢，比你差了两星期。这个不可能是非常核心非常本质的东西。那么剩下两个，一个是产品，是所有的客户价值的附着点。
第二个是品牌，必须得是一个有灵魂的品牌，你才会和客户价值、理念、心灵上共通的东西，共同的追求。品牌就是当你和他有联系的时候，你不会被错认为是其他人。所以我觉得这个产品和品牌在这些要素当中是最核心、最关键的东西。因为我平时跟同事探讨的时候也还会加3个P，变成7P。我们在企业运营的时候有一个框架性的思考，大家要回到比较本质的东西，本质的东西就是人性规律。比如人（Person）也非常重要，你的团队是什么样的，你如何看待你的合作者，如何对待你的客户，这些都是非常重要。
还有Process，其实我认为就是组织，怎么做组织，是根据目标设定了一套流程结构，然后如何优化，这个组织如何运作，这个是非常重要的组织服务。
还有一个Pace，就是节奏，其实你说快好还是慢好，没有绝对的，但是你的节奏非常重要，这个本质就是你能不能对整个市场，对你的组织有所把握，然后能够实事求是的去踩，每次都踩到合适的点，这个是非常关键的。
这个我就正好跟大家分享一下。因为特别是在遇到市场上非常强逆风的时候，很多时候都会被短期的困难弄得焦头烂额，失去方向感。从我的角度来看，我的同事们都在不同的角色上做他们应该做的事情，一个关键词就是execution（执行），其实是要做，怎么做，选择最有效的方式，选择比市场上的其他产品的服务提供者更好的更有效的方式去做出来。
提问：作为领导者呢？
袁小林：我非常欣赏一个理念，坐在一把手的位置上你就干三件事情，叫定方向搭班子给支持。我一直觉得这是金玉良言，这是作为一把手非常关键的东西。但定方向，你能定方向吗？不是董事会和全球管理层定方向吗，但是当我们说方向的时候，谈到董事会，谈到全球管理层，谈到具体到某一个市场的时候，这种方向很难说只有简单的说就一个。内容意义上只有一个肯定没错，不可能有好几个方向，但是它如何落实到这个市场，那么给团队真正的指导意义又如何？如何落实我们说的价值追求？如何把产品和服务以我们笃信的价值追求、精神追求的那种最符合他精神的东西传递给客户，我觉得这个其实没有绝对的好和坏。
我们作为个体的时候，你再大的本事，你能实现的东西非常有限，但是一群价值观一致，能力匹配，文化符合的人结合在一起，一定会爆发出非常强大的力量。但有时两个都非常好的人，可能也未必说一加一就大于二。
运营当中永远有战略、有计划、有执行，这个东西是一个框架性，这是指导整个组织逐步往前走，怎么做得更好。做事都要有一个基本框架，说没事咱们先干起来，不可能这样，但是你只要一出发会发现问题也在变化，不是你想变，不是你没计划好，是因为永远计划不好，因这个市场环境在变，所有的东西都在变。
这几年大家对这个变化应该有更深的理解，其实很多东西都是完全超出你自己控制的可能性。所以我觉得作为一个企业，你在这个时候坐在这个位置上，更多的是确保团队能够集中做事，他们需要支持的，给支持。真的就是觉得外边的环境越充满挑战性，其实在内心，特别是坐在这个领导岗位上，这些人应该越坚定。借机我分享一些我的感受。
提问：目前中国汽车企业在智能和电动方面已经受到了全世界的瞩目和认可，并且也由此开启了一些新的合作方式。比如说大众小鹏，丰田比亚迪，想问一下沃尔沃如何看待这样的趋势，以及应对这样的趋势会有哪些举措？
袁小林：我在汽车行业已经工作了很多年，其实我觉得这个世界上就没有新鲜事，刚才说做企业的本质就是人性，就是经济规律。我看待这些合作，其实本质就是技术、资本、市场、人才的要素的各种组合。我们在出行领域做事情，其实在这几个维度上去看，什么才是最佳组合？从每一个公司来讲，它都在不断地进行判断，自己扮演什么角色，别人扮演什么角色，我应该以什么样的条件和谁结合？我觉得都在不断地探索之中。
你刚才举的这个例子，市场上的这些变化，这都是我们出行领域的产品和服务的提供和管理，每年都在做的事情。只不过有时候我们今天发现说这个有意思，然后就开始解读，大家能不懂吗？我老说这些大而无用的道理大家都懂，但是咱们必须得说说。
其实就是这些组合，但是我觉得非常关键的一点是什么？今天我特别想谈豪华观，就是当你有了这些内核在的时候，你所有的要素就有了附着点，就有了主题。沃尔沃2027年就要庆祝100年了，100年回溯一下得发生了多少事情？有多少大家都觉得过不去的坎？我觉得就是当看这些现象的时候，不同场合回答的时候可能不一样，但重点是你自己怎么看这些事情。
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