2357
军心不稳
1996年下半年，步步高始终面临着资金匮乏的窘境。
一个浅层的原因是海外市场现金回流慢，另外一个深层原因，则是新旧产品青黄不接。一年之约到期后，国内游戏机和学习机市场竞争激烈，利润微薄；新开的电话机产品还处于小批量试产阶段，没有央视广告的“空中火力”，代理商体系有力使不上，暂时也无法快速回血。
资金周转不畅，八千多万的创业启动资金即将耗竭，段永平找到一位大型企业老总请求支援。因财务规章严格，对方不能直接批准借款。情急之下，步步高签了一个合作项目合同，账上来了80万预付款，步步高上下一个月的工资才有了着落。
步步高的主管们隐约察觉了境况的不妙，心里嘀咕，红旗究竟还能扛多久？一些心眼活泛的人在上班时溜出车间，跑起了摩的，或到自己开的茶吧和卡拉OK那里查看经营状况。当然，他们走的时候没有忘记通知关系好的同事，领导要来，一定给我打电话。
眼看着步步高就要陷入经营的僵局，1996年底的央视投标成为关键的救命稻草。在人人看央视的时代，品牌要攻占全国市场，需要发起一场海陆空“三军协同”式的战争。首先是中央台广告的“空中火力”开道，引起全国范围内消费者的注意和兴趣，激发市场需求，然后是公司总部源源不断制造产品并运到全国，最后到了代理商那里，通过庞大的柜台导购军团的引导完成商品销售。这三环一环扣一环，没有央视的广告，步步高就像一台没有燃料的火车，只能停在原地，由人费力牵引。
危急时刻，俄罗斯那边终于有了动静，娄天春派人带来两千万美元现金，捆成好几个麻袋，在边境口岸完成交接。步步高如愿以八千万元价格拍下新闻联播后的黄金广告位置。筹谋已久的战车，终于要开动了。
电子小鸡
有了央视广告“空中火力”支援，步步高的电话机产品渐有起色，与TCL形成对抗之势，却只是唯一的增长支柱。拳头产品数量稀少，管理层头疼不已。正在此时，全国流行起了电子小鸡。
电子小鸡是日本少女捧起的一个时髦电子玩具，相当于一个虚拟的鸡笼子，售价三十多块钱一个。它乒乓球一般大小，扁平状，在一个黑白显示器上，能看到小鸡是在吃食、睡觉还是走动，小鸡饿时，蜂鸣器作响，提示该喂食了。上个世纪90年代末，受日本文化影响，中小学生和都市女性对电子小鸡情有独钟，一时之间，全国人人养鸡。
电子小鸡的流行速度令人目眩神迷。飙涨的价格，可观的利润，实在是诱人。1997年4月，步步高迅速上马电子小鸡产线。
“鸡”进行事，马上遇到一个难题。电子小鸡投入生产，步步高才发现，中国台湾地区芯片公司的方案还不成熟，老是漏电。消费者拿到产品，玩了两三天，没电了，纽扣电池不能充电，就需要换电池。如此一年下来，光是给电子小鸡花的电池费用，都可以买好几个小鸡。外部芯片供应商带来的技术问题，进入工厂后转换为产品的质量问题。段永平听到产品合格率低，忙来工厂考察。
市场的演变很快超出了步步高的控制。电子小鸡是个时髦物件，门槛很低，珠三角工厂行动起来，形成了一股庞大的市场盲流：它们没有步步高这样高的质量要求，靠不断推出新颖的款式和功能来争取消费者。市场供给指数式增加，电子小鸡价格迅速下跌。此时，步步高又受生产问题牵制，一些坐办公室的职员也被调到生产线上帮忙。仓促上马的电子小鸡，显然影响了段永平的心情，他在会上焦急的说到：
这电子小鸡价格一天一个样，你们有还有什么理由推迟？
令人始料未及的是，生产问题还是小问题，马上来一个更大的问题。不久，央视报道，中小学生沉迷在课堂上养电子小鸡，荒废学业。突然间，舆论风暴把这个看起来人畜无害的电子产品吹到了热锅上。
1997年6月，电子小鸡上线两个月后，还没等供应链问题解决，步步高决定砍掉这条产品线。经历了这次失败的激进尝试后，步步高从此与珠三角的电子工业保持着若即若离的状态：
一方面，步步高密切地观察着华强北的动向，试图从中捕捉未来的发展方向，在其选定的电子产品方向上，营销和创新有过之而无不及；另一方面，步步高坚持对品质的要求，并陆续设立了一系列与众不同的标准，相当于给自己戴上亲身打造的枷锁。
一分为三
或许正是意识到那些与众不同标准的重要性，段永平开始有意识地从多个产品线的一般事务中抽身出来，将其交给年轻人来办。
1997年7月，步步高一分为三，各不从属，独立经营。刚投产一个月的VCD产品线，被划入视听电子厂，简称AV厂，由陈明永统领，副手为原工程部长金乐亲，两人均为浙大毕业；电话机产品线独立成厂，由沈炜统领，副手为原生产部长周顺翔，两人均为华中理工毕业；学习机、游戏机等小霸王时的传统主业，由黄一禾统领，副手为原品质部长贺向阳。三个工厂，六个高管，除黄一禾年纪较大，其他五人都没有超过三十岁。
（附注：为了激励陈明永、沈炜两位两位年轻的正厂长，步步高分别为其配置了一辆墨绿色捷达。）
年轻人上前线，老人留在总部。总部主要担负步步高集团的品牌营销、代理商体系、售后服务、人力行政、财务、后勤等共同复用职能。在最为关键的财务上，总部根据三厂需求，统一调度资金、发工资和代理商回款。三厂定期与总部核算对账，每年拿出利润的一定百分比交与总部，以覆盖总部职能部门的营运成本。此外，为增加三厂的应变能力，总部将部分营销和售后权力下放，产品线确定后，三厂自行提炼卖点，拟定市场定位和价格体系，并负责售后服务。
（注释：步步高以产品线为单位统合产、销的改革，在当时并非孤例。也是在1997年，美的在空调领域的市场占有率急剧下滑，地方政府主张科龙兼并美的。何享健为应对危机，推行自负盈亏的事业部制度改革，即各产品线统合产、销，自成一体。内刊编辑方洪波被火速提拔为空调销售公司总经理，一批创业元老大感不满。谁也没料到这个年方三十的年轻人，一上任就裁掉一批老人，新招了一批应届毕业生加以培训。元老不满，拿方洪波新买的宝马泄愤，在停车场把车砸了。得知此事，何享健不改放权决心，为警示心怀不满者，把烂宝马放在总部大门口供人参观。）
步步高“一分为三”的组织改革来的突然。对于新上位的年轻厂长和副厂长，挑战不可能是和风细雨，而是在要来的时候，便是疾风骤雨。AV厂厂长陈明永，即将迎来职业生涯中的第一次危机。
下载ECAD模型
