783
采访、撰文｜宇婷
图注：腾讯金融云副总经理王丰辉
“我曾去一家头部机构拜访，原先他家的logo上有‘金融科技’字样，现在都去掉了。”接受访问时，腾讯金融云副总经理王丰辉回忆。
分布式数据库、大数据套件、云计算等产品和技术服务，正在金融场景中加速渗透。并非“金融科技”不重要了，恰恰相反，这说明金融科技已经内化为金融机构的基础认知，不再需要过分强调。
另一方面，金融机构已开始强调金融科技所带来的业务价值。尽管每年依然有科技预算，有金融科技投入的持续增加，但客户对于产品和方案所能够解决的实际业务问题，与业务的挂钩点，以及如何呈现实际价值，要求越来越高。
本篇文章，TO B新势力对话腾讯云与智慧产业事业群（CSIG），腾讯金融云副总经理王丰辉。
除了过去一年，王丰辉与大量行业客户交流积累了深入的经验之外，他也曾经在甲方工作十余年。我们请他从双视角角度，解释腾讯云在金融行业上的思路。
宇婷：腾讯金融云提出“新基建、新连接和新服务”，相比以往有所不同，如何理解这种变化？
王丰辉：金融云的发展是一个渐进的过程，2014年，我们支持微众银行，2015年，我们正式面向金融行业。金融云的方案是随着市场的变化和客户的需求来定期更新的，原先我们提出新连接、新基建，以及“1+4+5”的方案框架，后来，我们在此基础上增加了新服务。
宇婷：“新基建”“新连接”“新服务”，主要表达了什么含义？
王丰辉：从市场角度看，更注重差异化服务模式的提供。在国内几朵云之中，腾讯云的差异化特点到底是什么？我们很难刚性地从技术和性能指标上比较好坏，因为大家都在不断地更新迭代。各大云厂商在IaaS层，技术底层与组件上可能各有侧重，但布局差异不大；另一方面，从PaaS到SaaS可以看出各家厂商差异化是比较大的。
“新基建”代表腾讯云的底座技术能力，“新连接”和“新服务”凸显腾讯云的特色。腾讯在C端强调对个人客户的连接，在B端强调人与物、企业与企业之间的连接，连接一直是腾讯的优势所在。
“新服务”强调的是，腾讯云在做PaaS层往上时，更关注行业和解决方案。基于对甲方业务的理解，以科技的视角对业务进行重塑，这也是差异化的产品特点。比如，疫情之前，基于音视频的PaaS能力之上，腾讯金融云推出了虚拟营业厅解决方案。
我们都痛恨疫情，但疫情的确推动线上化进程加速，金融机构仍然需要服务自己的客户，只不过将柜台搬到了线上，让客户通过手机端和小程序，与客户经理建立面对面的交互，这就是虚拟营业厅。这款方案从2019年推出到现在，已和100多家金融机构展开合作，例如，在福建龙岩的远程银行，帮助当地外出务工人员做线上贷款。
如果对比金融行业友商的解决方案，腾讯金融云更偏科技视角，更为纯粹一些，不涉及信贷、流量等业务合作，只是以科技来降本增效。
总体看“新连接”和“新服务”，一方面是对整个金融云的解决方案进行战略定位，一方面是进行差异化定位。
宇婷：如何理解企业微信、腾讯会议、腾讯文档，与金融云解决方案形成对客户的服务体系？
王丰辉：企业微信、腾讯会议、腾讯文档，在我们内部被称为“一门三杰”。但以我们TO B的视角看，这个事情非常清晰：无论是战略级的“一门三杰”，还是我们同样非常重要的分布式数据库、TRTC、AI、数字人等产品，对我而言，都是“做菜”的原料，而我所在的部门就是“做菜”的，它提供金融行业具体的客户解决方案，解决对应的场景问题。
在组织架构上，可能不同的产品、能力分属于不同的事业群，但是对于金融云而言，我们是站在甲方立场的，考虑的是甲方场景，提供的是整体解决方案，组成这些方案的，就是腾讯各种各样的产品和能力。
宇婷：提“新连接”和“新服务”的概念，要解决怎样的客户问题？
王丰辉：我们有一个认知，金融行业的数字化转型是跑在所有行业前面的，并且现在已经步入深水区。我们现在拜访科技部门总或者CIO，他们面临的内部挑战，以及对我们的挑战是：金融科技投入了这么多，最终带来了怎样的业务增长？
企业现在越来越注重业务引领，一切投入的落脚点都要到业务上。所以，我们要以“新连接”和“新服务”带动新基建（底层云服务）；“新连接”和“新服务”，就是我们与企业握手的点、可以达成共识的点。我们通过“新连接”和“新服务”切入甲方的业务链条，包括流程优化、体验提升、数据驱动、渠道升级、人工替代、智能辅助等，满足甲方业务侧的需求和增长。
我曾去一家头部机构拜访，原先他家的logo上有“金融科技”字样，以体现战略导向，但现在都去掉了。客户特别直接，要求厂商必须阐述清楚，你能为我解决什么业务问题？与业务挂钩的点是什么？真能降本增效吗？有的甲方恨不得能直接掏出小本本算一下降本增效的百分比。
宇婷：在金融云服务领域，云能够解决过去哪些无法解决的问题？
王丰辉：金融科技能够重塑甲方的业务，但不会改变业务的本质，更坦诚一些，我们就是科技视角。虽然我们也在推动行业的数字化转型，但本质上，只有内在的改变才能带来真正的改变。
我们能做到的改变体现在技术能力上。比如，大家耳熟能详的营销。营销是金融机构的主线业务，预算较多。最近这两三年，金融机构的营销正在变化，原先指标层层拆解，落到网点，由网点展业，但目前因为种种原因，客户已经很少到网点了。下一步，网点价值如何体现，客户经理如何展业呢？所以我们引导客户经理迁移到企业微信，进行私域经营。其次，我们提供营销中必需的各种工具和平台，例如H5设计、页面素材、活动流程等，还可以搭建CDP系统，汇聚机构内部所有数据，支持画像和标签，推动精准营销和智能营销。
举个例子，数据驱动发端于互联网机构，更倾向于用数据说话，上AB测试平台，这几乎是标配。但往前推两年，没有哪家金融机构愿意买单，尤其是银行。现在我们发现，22年银行已经愿意响应AB测试平台的项目了。
再举个例子，前几个月有一家金融机构主动找到我们，想解决人工客服的效率问题。在客户的场景中，客服人员花费大量时间重复应答简单问题。客户直接就问，这能否用数字人解决？并且客户做过简单测算，起码能减少40%的人力。
正如我前面所说，TO B也是一个不断演进的过程。金融机构在不断引入技术能力，重塑原有的业务流程，重视金融科技驱动的降本增效，这是一个趋势。
宇婷：当时是什么原因，让金融客户愿意接受AB测试？
王丰辉：这是一个非常好的问题，因为切中了数字化转型的一个朴素的道理，这个过程中几乎不存在弯道超车，数字化转型的台阶要一步步来。首先，要先有客群的线上化经营，客群到了线上，才会有更多数据的积累和沉淀，数据刻画的丰富度才会上来。
其次，只有当数据的积累达到一定的程度，客群数字化了，行为数字化了，才会到AB测试阶段。对金融客户而言，就是到了这个台阶了，前面的台阶已经迈过来了。
对于AB测试，腾讯金融云先是从国有大行开始落单的，可能还有人认为这是创新业务，但从落地实践看，这已经不是所谓噱头了，而是真的要解决问题。一期部署和实施时，客户要求我们陪跑，要复制到重点场景。比如，很多银行做微信支付营销时，常见的活动是首绑有礼，有的银行定5元，有的定10元，不同银行不一样。但我们在这家银行做了测试之后发现，从5元提升到10元，价格提升，但转化率没有任何提升。AB测试已经帮助银行看到想当然的认知与真实数据之间的差异，让数据说话，从而减少损耗，降本增效。
宇婷：腾讯云的不同产品，在面向不同行业时，行业差异大吗？
王丰辉：我们有很多行业，跟金融云一样专注在不同领域，例如教育、能源、交通、工业等，也在面向不同行业提供解决方案，行业差异还蛮大的。隔行如隔山，也正是基于此。我们腾讯云将自己定位到数字化转型的助手，而数字化转型这件事要成功，还得靠企业本身，但追溯到云的基础产品和能力是差不多的。还是要提到，为什么说“新连接”和“新服务”的理念很重要？
因为甲方关注的是业务场景，业务场景与这些基础产品和能力，比如腾讯云音视频TRTC、CDP、AI、风控、数字人、隐私计算等，之间的Gap就是行业解决方案；同样一个产品、一种能力，在不同行业的具体应用是不一样的。
比如，支付技术，在教育行业主要用于校园的一卡通，在电商领域主要提供B2B解决方案，在农业领域可以解决农批市场的小商户交易，在零售领域主要用于建立收单、积分等系统。
宇婷：腾讯金融云生态的建设目前进展是怎样的？
王丰辉：第一，生态对于腾讯云来说是必须的，我们会不断迭代生态体系和方案。这是一个渐进的过程，但坚持的逻辑是与生态伙伴共赢。第二，不仅仅金融行业，所有行业都依赖生态合作伙伴。
我们腾讯云要回归产品公司的本质，不管是做产品，还是做平台（例如企业微信），走进各个行业，我们会发现，用标准的产品去适配不同行业是不可能的。这时，我们便需要合作伙伴，这也让我们保持了对行业的敬畏。
以金融行业为例，合作伙伴分为不同种类。例如，解决方案合作伙伴，在适配甲方场景时，一起去组合整体的解决方案。交付合作伙伴，在最后一公里涉及到非标准化或者定制化时，需要合作伙伴进来。代理合作伙伴，伙伴自己去签约、落单，但他们的方案中有腾讯云的产品，或者直接转售腾讯云的产品。此外，还有商机合作上的伙伴。目前，金融行业数字化转型进入深水区，也有转型咨询的合作伙伴不断加入。
宇婷：如何理解近期腾讯云提出的“回归产品公司的本质”？
王丰辉：在之前业务高速发展期，有一些大包大揽的项目，或者总集的项目。这样的项目，整个单子中核心部分可能是腾讯云的，但也有很多不是我们的，我们也很难兜底。基于现在的环境，粗放的模式需要转型，要聚焦到自己擅长的事情上，并在不擅长的领域有生态伙伴。腾讯本质上是产品公司，腾讯云是云厂商，做TO B是长线，但我们会聚焦到自身擅长的领域。
在这个导向之下，变化是必须的。对于一线的商务，我们会进行明确，大包大揽不要接。如果甲方特别希望腾讯云去做，我们也会向客户阐述哪些是腾讯云擅长的。
不同的云厂商，在金融行业的定位是不一样的，提出的行业方案也是不同的。有的云厂商往前走得多，有的走得少，很难说哪个好，哪个坏，关键在于找到自己更长线的点、聚焦自己更核心的能力。
大家眼中的腾讯，“连接”“产品”是明显的标签，这是我们的优势所在，我们要在自身更核心的点上发力。如果一件事不在我们的主线上，不可持续或者不可复制，就没有很大必要去投入。做产品公司和平台型产品，就是把产品作为一个承载核心技术的通用载体，围绕不同行业的共性需求来迭代推进，通过搭建一个灵活的框架来适配不同行业。
宇婷：您此前在甲方任职，现在服务甲方，金融云服务的客户，各个赛道加起来有一万多家，银行赛道有300多家，从你的视角看，整个行业的诉求有什么质变？
王丰辉：服务大量客户之后，我们在某种程度上，或许比甲方更清晰地感知到行业的变化和发展趋势，春江水暖鸭先知嘛。比如私域经营，就是我们感知到之后，快速向金融机构推广的。
当前，明确感知到的甲方诉求，我个人观点有四个：第一，自主可控；第二，混合云；第三，场景金融；第四，数字协同。
拿场景金融来说，从22年开始，很多银行成立了自己的生态金融部，或者产业金融部，这其中有大行，也有多家股份制，也包括很多头部的中小银行，开始务实地去做生态场景。
为什么用“务实”这个词？往前推五年，“生态金融”火过一段时间，但始终是雷声大雨点小。但今年，随着产业数字化进入实质阶段，以产业场景为依托的场景金融风生水起了，当然，这也得益于国家对普惠金融，以及产业链的高度重视。
数字协同这个趋势在去年就出现了，今年开始变强。我自己的感知来自于企业微信的不断推广。我能明显的感觉到，基于企微的产业需求和营销需求越来越强，企微正在把企业内部各个角色连接起来，也正在把企业内外各个角色连接起来，包括企业的上下游。从原来的私域经营到现在越来越倾向于把个体的客户经理，或者保险行业的保险代理人，看作一个网点、一个店铺、一个银行。这个趋势是非常明显的，人即网点、人即银行、人即服务成为趋势。
宇婷：能否展开介绍一下依托产业场景的场景金融服务？腾讯云是怎么做的？
王丰辉：我们提供的方案有两层：第一层，是科技视角。金融机构不管是服务生活场景的个人客户，还是服务产业场景的企业客户，都要去搭建科技系统或平台。比如，供应链金融的系统、普惠金融的系统，必然会有这样的东西。包括疫情期间，很多政府要去建产融平台，帮助当地的中小企业，对它们进行扶持。一端对接金融机构，一端对接当地的中小企业，去做这种连接，相当于解微舒困，帮助中小企业解决经济不好情况下一些融资的问题。
还有产业链条当中的一些企业，比如，网络货运、汽车、投标采购等，都会涉及到供应链的一些场景。原先金融机构做供应链的业务，基本上是以核心企业的主体信用逻辑来做的。实际上，核心企业不缺钱，它基于主体信用，可以拿到比较高的额度。而真正要解决的是，核心企业的上游供应商和下游经销商这些中小企业的问题。
要去服务这些中小企业，仍然需要有一些东西的线上化、数字化，一些数据的沉淀和积累，这里面也有平台和系统的机会，所以说这是一个视角。我们仍然提供技术能力，既包含科技平台能力，也包含一些原子能力。比如，区块链，就特别适合基于应收账款的多级流转；AI能力，能够识别票据是商票还是银票，发票、订单等也都可以识别；合同的电子签，支持线上签约。上下游尽调时如何做到远程尽调？能不能通过视频的方式做远程尽调？远程尽调时怎么去做全方位的风控检测？这都涉及到科技平台、原子能力。以技术视角去支撑产业金融，这是第一个视角。
第二层，是连接视角。我们也在做类似的事情。我们接触了很多金融机构，这些金融机构有痛点，比如，如果要接这些产业场景，就要一家一家来接。但很多金融机构并没有敏捷迭代的能力，要一家一家的迭代排期，一家的排期大概三四个月，两家一年就占满了，业务很难上量。金融机构会有这样的问题，而对于产业侧也有痛点，如果只接一家金融机构，批的额度是有限的，因为目标企业都不是核心企业，没办法拿到足够的额度，满足不了业务诉求，如此就要接多家，这里面就会有很多重复的建设。
所以，我们就可以搭建这样一个SaaS的网关平台，一端对接这些金融机构，一端对接这些产业机构，这是一个纯技术的API网关，不干涉任何业务决策。风控逻辑必须是金融机构自己独立，我们做的仅仅是站在科技视角，把平台和流程串起来，这样只需要建设一次，就可以实现多对多的连接。
宇婷：你认为互联网能够帮助金融行业敏捷迭代的原因是什么？
王丰辉：敏捷迭代是互联网所倡导的，它在互联网这么普及是有这个行业的内生原因的，如资本的压力、对风口的追逐、客户体验的极致等。当金融机构走向生态，建立开放平台，而对接不同主体和场景时，敏捷迭代也会变得特别重要。首先，业务、产品、研发要在一起，省去冗余的沟通和复杂的流程；第二，区别于互联网机构，金融机构是有风险导向的。对接一个业务系统，不仅仅是技术问题，涉及到业务的评估、上会和审批，协调研发资源还需要复杂的排期，如果业务落到分行，还涉及到总分交互。
敏捷迭代的问题，跟数字化转型有些类似，本质上是科技是否内化于企业流程，产品、研发、运营是否一体化，迭代流程是否可优化，审批流程是否线上化，决策逻辑是否数据驱动。我有十几年的甲方背景，我不会觉得敏捷迭代必然适合金融行业，我建议的关注点是，科技是否发挥了价值，是什么阻碍了科技发挥价值。
数字化转型本身就是科技与业务的融合、数据与业务的融合，任何把科技与业务割裂的思路和做法都容易走上歧途。这也呼应了我一开始提到的，金融机构转型到了深入区，我们这些科技公司，想讲金融科技的故事，必须与业务挂钩，锚定到业务价值，阐述清楚我们的核心价值。（写作助理：董晓飞）
