本帖最后由 小菜儿 于 2015-5-7 14:09 编辑
从工程师到技术总监：20年经验心得分享（转载，建议读N遍）
我是一个有 10 年电子产品研发经验的工程师和 10 年 IT 知名公司研发中心管理经验的技术管理者。世上好的管理理念可能归纳起来就那么 1~2 百条，也都好理解，难的是怎么适当地运用在特定的环境中。
下面的文章共 18 篇，是我 20 年工作中的片段，也是我在研发及管理中的实际体验和感悟。
1. 技术启蒙 1977 年的 5 月我进了宿迁无线电厂。今天已极少有人知道这家厂 , 但当时这家厂还是有些名气的，因为当时设计新产品技术队伍中有在文革中遭解散的南京无线电工业学校的校长，教导主任，系主任，各科教师。其中有中国的第一代电化学专家叶厚禺，第一代无人驾驶康拜因 ( 拖拉机 ) 的无线电控制设计者赵骥，第一代雷达设计师赵柏林，第一代无线电专家洪瑞楫，第一代飞机机械师龚维蒸，还有 * “自学成才”的 60 年代即是华电工程师的张世昌。这些人才，多是因政治运动，先被排挤到学校再被下放到宿迁。当时工厂设计的晶体管图示仪和集成电路测试仪以及微波测试仪器产品畅销全国。 [replyview][post=50] 龚维蒸老师原为系主任，当时已有 50 岁，头发花白，是南工（现南京东南大学）双专业的 50 年毕业的本科生，也是中国第一本《无线电设备结构设计》教材的编写者。在工厂是结构设计室的主任，当时我们有 6~7 个高中毕业生跟他学模具设计和仪器结构设计。每天半天学习理论和做作业，半天工作。当时的工厂主产品 JT － 1 、 JT － 3 晶体管图示仪畅销，每台成本几千块，每台销售价 7 万 5 千块。市场竞争也不激烈。 龚维蒸老师主要给我们上 4 种课，《机械制图》，《材料力学》，《冷冲模设计》《无线电设备结构设计》。他讲课深入浅出，循循善诱，结合实例，总是鼓励人，从不批评人，也从没看过他发过脾气，真正的敦厚长者。当时我们基础实在是太差，他讲完一点，总是会问：听懂了么？因为我的好问和勤奋，使我很快在几个人中脱颖而出。 2 年多的上课使我打下了良好的无线电设备结构设计理论基础，我当时还花半个月的工资买了铁摩辛柯的《材料力学》硬啃了很长时间 , 一直到读了大学才知道，龚 老师的课选的是多么准确和有效，使我们一点弯路没走。我的一个大学老师跟我们说的是：学好《机械制图》，《材料力学》，给你半个工程师。对一个电子产品结构设计工程师来说，真是金玉良言。
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我的另一个师傅是张世昌，因为工厂要自制一套 4 开制版机（用来做 pCB 的胶片）我被抽调到这个产品设计小组跟他学做结构设计，实际上主要是制图，将他的设计思想，用图纸表达出来。第一天他先让我削只铅笔，结果是他不满意，他削了只让我看，用中华 2H 铅笔，笔芯削成 20mm 长的圆锥过渡，铅芯要露出 5 － 6mm 长，再用细沙纸磨成圆锥型，笔尖直径 0.2mm 。他用丁字尺划了一条直线，一边划，铅笔一边转，铅笔与图板倾斜成 60 度。他说，这样笔尖不会一下被磨秃。然后，他让我写 0~9 的阿拉伯数字。我写完后，他说，你数字写的不错，我推荐你去财务科，看我脸涨的通红，他说“ 8 ”字要这样写，我看着他用 l 了 4 笔，每笔 4 个半圆写成了标准的仿宋体“ 8 ”。就这样我跟着他一丝不苟的开始了制图工作。他教会我选择三视图的技巧，运用局部剖视图和重复剖面图的表达方法，特别是强调要精确，简洁，完整的表达零件，不能少表达一个要素，也不能多划一个视图。“让水平低的人也能看懂你的图，好的工程图纸就是一幅艺术画”这些设计理念，深深地影响了我。他极富创意，教会我巧用机械原理，实现制版机结构和传动的设计。一个个想法从图纸变为实体零件，也使我渐渐地喜欢上了这个工作。 事实上，张世昌 老师还是一个多才多艺的人，他做的古筝，被淮阴地区剧团长期使用。他甚至教我们自己制做小提琴，告诉我们要用什么木料和特别的剖料方式。这个问题在我后来带的多个研发团队中，作为有奖问答，几乎无人答出。他给我也是给那个小城留下最深的影响是，当时有一出大热的话剧叫《于无声处》各地都在排演。话剧两个多小时，要反映的情节是 24 小时。张世昌 老师用一座钟改变传动比，加上硬纸板做成大钟面和表针，用缝纫机做车床加工精密零件。钟做成后，挂在舞台上，成功的反映了剧情时间的变化。 张世昌老师家居图书馆，他太太是 50 年代的北大图书馆系毕业生。当时是县城图书馆馆员，星期天我去借书时，常看他一家都在图书馆院中读书，他看的杂志，书籍面非常广，比如象《化石》，《乐器制作》。我从小就养成了阅读的习惯，但限于文学类，进工厂后，因工作需要也常借技术书看。受他的影响，我开始读《地理知识》《航空知识》《科学画报》《化石》《考古》《摘译》等五花八门的杂志。 1977 － 1978 是我学习技术的最幸福时光。那样的学习工作条件，可能今天的研究生和一流企业也不能具备，工厂环境在当时也称得上是花园工厂，有良师，有一个好工作，有技术可学，衣食无忧，没有什么竞争，还有一个自己心仪的女孩是同事，刚刚从生活的阴影中走出来的我，真的好象是来到了理想中的乌托邦。 我是 1970 年随父母从南京下放到宿迁的， 1974 年在宿迁中学高中毕业， 1977 年才进工厂，岁月蹉跎。一位与我有同样经历的小学同学对我说，人要有“一技之长”，才能在社会上立足。所以，从进工厂起，我就有了个理想，奋斗 10 年，成为工程师。
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2. 三年寒窗 1978 年我参加了高考，可惜没考上，主要原因是当时我的工作已不错了，没有全身心投入复习，现在看来是鼠目寸光。原本准备来年再考，可突然来了读大学的机会，那就是中央广播电视大学开办并冬季招生， 1979 年 2 月开学。开始并没打算读，可是读电大有一个好处是，可以带薪上学。就这样，通过简单考试，我开始了读电大。此时国家落实知识分子政策，原南无复校，老师们陆续回宁。工厂新产品设计需要人，所以读电大的 3 年我是一边读书，一边工作。 大学的三个要素：名教授，图书馆，实验室。实际上电大仅具备了第一个。当时授课的大多是清华，北大老师。电大也成就一批名师，象教 Basic 语言的谭浩强，教英文的郑培蒂被媒体评为全国最多学生的老师，他们走到哪里，都被优先照顾，因为到处都有他们的学生。电大是全国统一教材，统一上课，通过电视同步传到各地。由于还没有线电视，用无线接收。电视差转台常出故障，刮风下雨，天线摇摆，转播效果更差，屏幕上往往是雪花飘飘。一节课耽误了，就无法弥补，全 * 自学。电大采取的是宽进严出，考试是全国统一试卷，考试地点是相对集中。我们是在地区市的淮阴。完全没有普通大学 老师学生面对面的种种便利。 我们那个班开始有 50 多人，一学期下来就不见了一半，一年后还剩 15 人，到毕业，只有 8 个人。我因是一边读书，一边工作，每天只睡 4~5 个小时，整整 3 年几乎天天如此，。为什么有那么大的恒心？说起来，是因为工厂里自己心仪的女孩跟一个驻军的团政委儿子好上了，我觉得主要是自己的经济条件不够好，因此为了出人头地，发愤读书。实际上，现在想想不可思议，当时就没有跟人家表白过，也许追一下，就是另一种结果。 3 年下来，人瘦成 97 斤，而且以后 10 年如此。 我的毕业设计是“ RL － 2 微波漏能结构设计”那也是我们工厂实际研究设计的一个新产品。用来探测微波设备的微波泻漏能量。微波设备包括雷达，电视发射台等，超过 30mw/cm3 的微波对人体是有害的。在毕业设计答辩上，我从探测原理讲起，结合挂图介绍了主要器件传感器，又介绍了为将传感器上获得的讯号能在表头上显示出来，需放大电路和转换电路，这就是电路设计工程师的工作。另一方面，为了让电路板能放在合适的位置，也为了电路不受干扰，又为了传感器要有合适的形状便于手握，又因为是移动中使用的产品，特别要考虑防振设计，而这些就是电子产品的结构设计。我还重点介绍了产品中需要的一种材料：它即要能够被制成异型。又要能耐高温不变形，还要对微波无反射。为找到这种材料（氮化硼）所做的研究过程。我的报告受到了内行和外行的好评。 我之所以要比较详细的说这件事，是象这样真正的原创性的研究和设计是非常锻炼人的，也非常有挑战性，在我后来的 20 年研发工作这样的项目不多。事实上在很多 IT 公司的研发部门也是如此，我见到的一家国内大公司的名校毕业生，津津有味的在做整机级测试，没人告诉他们，这不能算是研发。我的一个感觉是这些年来国内很多 IT 大公司研发做的越来越浅，远不如 80~90 年代的企业。所以，整体上我们工业技术可能与发达国家比现在离得更远。当然有些公司除外象华为，中兴等。
3. 十年磨一剑 龚维蒸老师看我想真学技术，就对我说，要想学透一行，要花十年工夫。先用 3 年时间，将这一行需要的基础理论知识掌握；再用 3 年时间将这一行的书，文章全部找来读，了解这门技术的来龙去脉和当前的发展状况；再用 3 年时间选择其中薄弱分支进行研究，这样你就可以有所成就。 1984 年我回南京进了熊猫集团东方无线电厂，工厂主要产品是收录机和组合音响。我先是在工艺科结构室，主要的工作是：在设计阶段审查设计部门的结构设计图纸工艺性；在生产阶段承接设计部门的技术，写工艺流程卡（作业指导书）和处理生产线的技术问题。 就现在看，后一个工作任务就是现在很多公司里工程部的职责。而前一个工作任务在大多数公司没有部门承担，这也是很多新产品样机做的可以，当批量生产时，问题就百出的原因之一。一个通则是，把技术问题解决在前端，将大大降低新产品失败的风险和成本，这是技术管理者要关注和研究的重要课题。 半年后发生了两件对我有影响的事。第一件事是描图员忙不过来，我去客串帮忙，在描一张图时，顺便改掉了一个明显的设计表达错误。按理描图员是不应做任何改动的，所以这引起了那位设计师的不满，好在负责结构设计的副所长就在旁边，拿过去一看，说改得对，就这样了。并且问我，你怎么会知道要这样改？我说，我是做过结构设计的。第二件事是我审查一个新产品的一套结构设计图的工艺性，正巧就是这位副所长设计的。我找出来其中十几个制图和设计不当问题。我看完后，随口跟旁边的同事说了一下，谁知这信息迅速传到了他耳中，而且也不知怎么传的。据说他听后是暴跳如雷，说我的图纸还会问题，他一个小年青，搞得不得了。我的室主任说，这是个不能碰的人，因为又是交大毕业的，又是副所长，这个时候，我的倔强性格也出来了，说：白纸黑字在那呢，大家都可以看啊。结果却是，下午当面沟通时，他一一修正了问题。 因为这两件事，由设计所长提出，将我调到了设计所。我回到了结构设计的本行，此时我实际上已有了 6~7 年的冷冲模和仪器结构设计经验。仪器主要用金属薄板做结构件；而音响的结构件主要是塑料件，塑料件的设计对我来说是个新课题，除此以外，结构设计的内容是相通的。我买了能够买到的所有塑料材料和零件设计的书。 塑料因为可以设计成复杂零件，这特别考验一个人的三维空间想象能力。业界一直有两类设计师，一类是先设计个大概轮廓，再做一个手板，根据手板，再完善细节设计。另一类是完全想好细节，并用图纸完整表达，再去做手板，这种做法，改动会很小。但非常考验设计者的功力。我是一直坚持后者的做法。同理，做一个整机结构设计，首先要划装配图，没有精细的装配图就匆匆划零件图也注定会反复甚至翻船。 我对设计的定义就是能够将设想和计算通过图纸将其表达出来，并可以成功的做成产品。对设计师来说，关键能力是还没有实物，但这物体已在脑中想象成形。而不是依葫芦划瓢。
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4. 男怕入错行 94 年前后，音响行业一方面由于香港大量的CKD 在南方地区组装，而香港的模具制造水平比内地高一个数量级，产品的外观漂亮；一方面由于江浙地区乡镇企业依 * “星期日工程师”也大量的生产音响。这些产品仅注重基本功能，摒弃了国企按国标追求的高性能指标。（这些指标对一般用户确也没有用）这两类公司的生产效率比较高，产品有价格优势。因此音响市场竞争日趋激烈，国企产品的技术优势渐失。而国企固有的顽疾确在内外因素作用下发作起来，日子开始难过。国家的统计数据表明，由于恶性竞争，全行业处于亏损状态。而那两类公司多数不在行业统计数据之内，维持在微利状况。在这个行业做了十多年，应该说心中是有数的。“男怕入错行”在一个走向没落的行业里，可能你再投入多少力气，回报也是微薄的。 我开始学习计算机技术，我把我的一台 486 工作用机拆了一遍又一遍 , DOS 系统也装了无数次， DOS 命令也用熟悉了，这时市工会职校的计算机中专班聘兼职老师，我就凭着一张 DOS 激活盘，一张 DM 盘，一张 KV100 杀毒盘和我从计算机报刊上得到的知识，开始教计算机维修课，实际上当时的计算机全是进口兼容机，品质相当好，故障也确实基本上是软件操作不当造成，我记得稍为难一点的是在计算机升级的时候要会编辑 Config.sys 和 Autoexec.BAT 两个文件和主板上的倍频跳线。事实上我的课还很快吸引了很多南工和南大的本科生来听，我当时每周 4 节课，每上两节课，要备 8 小时的课，我订了当时所有的计算机报刊，当学生问的问题当时答不出，我一定会弄清楚，下次课说明，其实带着问题的学习是效率最高的，我也经常在珠江路计算机一条街上看别人怎样装计算机。我的性格中有敢闯的一面，也有喜欢探求新知识，打破沙锅问到底的自然习性。 94 年我有了一个到“西电”去进修计算机技术的机会。一年以后，我看到报纸上同创登的招聘广告，就以普通工程师的身份，应聘同创集团新品研发中心结构设计工程师，面试当场即被录取，并让我即去上班，面试我的是新品研发中心总监徐一宁，这是一位做人很正的领导，只是由于有时表达过于直白，而没有更好的位置，我对他仍然心存感激，是他让我赶上了这一波计算机热的大潮，开始了 10 年的 IT 之旅。 92 年有个同事要到深圳去闯天下，我们做的音响这一行，在深圳薪水高很多。因为他是做电路设计的，我是做结构的，所以希望我和他一起去，这样就可以搭档做产品。我对他说，你还没做好准备，技术上你还要积累，而且这个行业现在我也不看好。结果是他去了，我没去。一年后的年底，他神采飞扬的回来，请大家吃饭。说他月薪 6 千块。而我们那时月薪才 1 千块，结果是有一批人跟出去做音响。而我是准备转行了，再过 2 年后我也到了深圳，只是做了 IT 业。后来那些同事碰面，都说公司经营状况不好，薪水几年没加。而我的薪水确实是年年在加。 这一次的人生转折，是一次正确的选择。我的大部分同事还在国企里面耗着，有时看到他们面带菜色，就知道他们的处境。成功的转折来自于对社会，行业，自身的了解和极积的准备，来自于忧患意识，这样才能抓住时机。
5. 化蛹为蝶 长期在一个地方工作对外界真是不太了解，开始工作的一个月给了我很多刺激。首先是薪资，面试时，我要了我在工厂时同样的月薪。面试者即是我的主管，笑了笑，一口答应。结果到第一个月发工资时，我得到了 2 倍的钱，其中一半是奖金。我悄悄问了一下同事，原来工作 1~2 年的大学生也跟我拿得差不多。我恍然大悟，怪不得面试时主管笑得暧昧。 IT 行业的薪资真是跟传统行业不好比。这也大大刺激了我的工作热情。 第二件事是不象我们电子行业设计师每人配备几十万圆的电子仪器，这里只是每人一台 pC ，所谓硬件工程师做的只是做用户层面的测试，他们多是工作 1~2 年的大学生。而结构工程师倒是需要做真正的设计。只是在这里共事的同事，他们离真正的设计实在太远，虽然也能用 AutoCAD 画零件图形，但对结构设计的要素掌握。这样的状况在后来的日子我多次碰到，包括我后来与中国台湾结构工程师的多次交流，我更是对自己有信心：我在技术上走得够远。顺便说一句，中国台湾称结构工程师为机构工程师是比较准确的，“机构”者“机械结构”也。
针对目前电子相关产业的实际需求和在校大学生实战经验/设计规范两者之间的巨大鸿沟，以及电子相关专业类学生/入门工程师/创客对于未来职场的迷茫，来自硅谷和产业界的8位资深技术专家，成立了“ECBC(Electronics Career Boot Camp)实战训练营”，（www.ecbcamp.com）该实战训练营，不同于以往任何形式的常规培训。它以实际产品为切入点，通过实际产品解耦信号链各个节点中的重点技术、产品、设计思路，借助三个月的高强度、快节奏的系统性实战训练，让电子技术领域的新人迅速积累真正优秀工程师应该具备的专业技能、全局思维、职业素养，以便走向实际工作岗位后迅速适应、迅速成为职场的中坚力量，进而在迈向技术管理者和技术精英的道路上少走弯路。ECBC实战营一期正在进行，二期刚刚启动，详情请见：www.ecbcamp.com
我认为中国的 IT 企业之所以没有成功的掌握深层次技术与其 R&D 的组成人员来源有关，他们差不多都是学计算机的新大学生。很多公司 * 这批没有工厂制程的新人做板级研发时，遭遇了失败而在研发路上缩了回去。当时有大批的成熟电子工程师，他们没有及时的向计算机行业转移，是国家的损失也是他们个人的损失。因为实际上除了软件工程师，其它象硬件，测试，结构，品质工程师，他们都需要长期的经验积累。如果有一批人转了过来，再加上新大学生计算机知识的优势，至少中国的 pC 的板级研发有的跟中国台湾一拼。今天说这些，确实是过时，但在 IT 目前又一轮的技术变革面前会有借鉴之处。 第三件事是称谓，“嗨，你过来一下”，这是部门一个同事开始对我的称谓，从被上下尊称为“马工”到被称为“嗨”，也使我清醒的认识到：在一个新环境，过去的光环已不存在，你的能力，你的绩效，别人一概不知，再加上每家公司对一些人和事的处理各不相同，一定要在心态上做好调整，脑子要归“ 0 ”，要用行动去证明自己，而不要对种种的新状况耿耿于怀。证明自己需要时间，不过这次时间来的很快。 我很快开始了一款 pC 的结构设计，两个月的时间不仅完成了结构设计还用数控折弯机做了 5 台样机，面板也用手板做成。在新品评审会上受到了公司总裁的好评。他问这是那个设计的，当知道是我时，他考了我个问题：“散热有几种方式”？我说：“对流，传导，辐射”，他又问我具体的散热设计方案，除了较常见的方案，我还说了“液体散热”。这是我第 1 次与总裁对话。会后我成为研发中心结构设计部长，有 10 个成员。
6. 激情岁月 那时候 IT 公司头上有许多光环，在 IT 公司工作是时尚，先进，高薪，有前途的象征，公司又是军方和省市政府投资的公司，总裁又极富鼓动力。公司在高速扩充中，尤其是销售人员，很多毕业一年的大学生，就做了负责一个省的销售公司经理。大家都热血沸腾，希望能成就一番事业。别说我们，就是国家科技部朱丽兰到南京时，开始不愿意到公司来参观，在市领导的劝说下，才答应来 10 分钟，来了也不愿坐，想看一下新品陈列室就走，结果总裁才介绍了 5 分钟，就把她吸引得坐了下来，一直听了 40 多分钟。 我有了一个比较大的发挥空间，因地处深圳远离总部，也不太受干扰。总裁一周来交代一次工作。新品研发中心的工作地点是整一层楼，一半是大通间，一半是标准客房，有 1600m2 。中心相对独立运行，为员工提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了对外有竞争力的薪水和劳保。员工没有生活之优。总裁的想法是希望封闭式的管理，按项目需求进人，做完了即可带着产品到工厂去生产。中心成立了项目管理部，硬件研发部， pCB layout 部， BIOS 研发部，测试部，结构设计部，整机研发部。 研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措，因为不论是薪资待遇，工作模式，管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在将窗户封闭的房子里做研发，大好新鲜空气被隔在窗外，进出要过安捡门。看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受。 新品研发中心的研发目标主要是 pC 整机及主板和周边卡，我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师，整机研发主要是测试，结构设计和外观设计。主板研发开始想依 * 中国台湾的主板研发工程师来带技术，也合作了半年，发现中国台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术。中国台湾工程师撤回后，我们定的策略是依 *Intel VIA 等 Chipset 厂商提供硬件技术支持，依 *AWORD 在 BIOS 方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡。 我面临两种情况，一种是整机研发，其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题，实际上，它有一定的普遍性，象 pDA ， Notebook, 这样的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样管理，成为我后面 10 年技术管理生涯的主要研究内容。 为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立 3 个主板设计组，设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源，决定做 VIA MVp4 Chipset 支持 100 外频主板。同时，我们还安排了 10/100MHz 自适应 LAN card 和 56K Modem card 的设计以及 10/100MHz 自适应 16port Hub 的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。
在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程，例如， pCB layout 流程，测试流程；也建立了非常 open 的技术研讨会制度；对每个产品都定了 schedule ，每周一次，因为新手比较多，我特别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。 阶段性的技术评审会，对一个由成熟工程师组成的 team 也许不重要，但对新手来说太重要了，我们是实质性评审，绝不是走过场。如我们规定设计者占项目奖的 80% ，主审者占项目奖 20% ，责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点，特别是有不同意见时，不能达成共识时会记录在案，作为今后验证，绩效考核的依据。我还特别注意借助外力，象 pCB 图会请 VIA 的资深工程师帮忙 check 后再做。
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7. 走入海尔 在一个社会大变革的时代，有时不是你不想稳定，是企业做着做着就不行了，你不得不做新的选择。 1998 年国家规定军队不准经商，在军队彻资，集团人事变更，经营管理等各方面的影响下，公司从全国性的大公司收缩成地方性的小公司，研发中心难以为续，宣布解散。我面临新的选择。这时国内有很多家电企业想进入 IT 业。经过几年的 IT 产品研发，我对 IT 产品有了一定的技术和市场感觉。我给 TCL 李东生，海尔张瑞敏，康佳陈伟荣，新科秦志尚，创惟黄宏生分别写了 mail 和 Fax 。海尔回复最快，结果是在深圳成立了深圳海尔信息科技有限公司，我们重新招聘了员工，这实际上是一个 Design House 有 25 人。海尔集团总裁杨绵绵兼总经理，我为常务副总经理，我在同创的同事杨宏春为副总经理 我们研发了“海尔小超人” pC ，它实现了语音识别控制计算机，当你进行语音训练后，它就可以根据你的指令，自动开关机，并可以用语音提示你已安排的日程，语音识别部分做在一个兔子形状的体内，兔子手臂会动作，眼睛会发光。通过 USB 接口与 pC 相连。 我们还研发了基于 ARM 的以 Creator 7209 为主芯片的 Mp3 ，其功能包括播放多种格式的音乐如 Mp3/WMA/AAC ，录音，文件存储和管理，复读机的所有功能。 这两个产品研发时有两种意见，一种意见是先做最简功能推上市，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现；一种意见是，一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。我的想法是前一种。杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法是后一种，鉴于计算机公司实际上是我们的客户，也考虑海尔付得起这个学费，我同意按他们的想法做。结果由于技术上要解决的问题太多，产品上市一再推迟。 工程师研发产品往往追求性能指针，设计的产品能代表什么什么水平，追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候，当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的。如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人，可能效果更好。因为你不让他试，就证明不了利弊。付这种成长的代价，其实也是体现一种企业文化。 海尔有个“ 8 号会”，即每月的 8 号，集团的经理级以上的干部会，大家天南海北的集中到青岛，地点在总部的海尔大学的阶梯形教室，开会时用多个投影仪，每人坐位上有麦克风。一般会上有三个内容，第一部分是各生产公司，销售公司的营业额排名，有准备好的报表，时间 10 几分钟；第二部分是重点，是案例讨论，案例有专人准备。用录象，录音客观反映这一个月发生在某个生产，技术，销售环节的一件事。然后讨论这件事的全过程，哪个环节做的对，哪个环节做的不对，对在那里，错在那里，怎样改善，这个案例重点放在管理层面，避开技术细节，以让大家均可参与。讨论由张瑞敏自己主持，这个时候，特别能体现张瑞敏的视角独到之处，体现他的逻辑能力，洞察力和把坏事变为好事的能力。
8. 学历 能力 绩效 没有读一所名牌大学是我心中永远的痛，这种痛主要来自于每一次的工作转变，倒不见得再读大学可以多学多少知识。象海尔的各地研发公司经理除了我其它 都是 博士。其实后来工作中读书还是有机会的，在熊猫集团东方厂的时候就有过一次机会，后来因为手上有设计项目，没有去成，后来只去西电有过一次短期的培训。到了同创后，有了读工程硕士的机会，我报了名，刚刚开始读一个月，总裁要我去深圳做研发，我说要在南京读书，他说，你看硕士毕业才多少工资？你去深圳都超过了那个工资，还要那个虚名干什么？结果是我又一次失去了再读大学的机会，真是“失之东隅，得之榆桑”。 在今天的职场，很多的国内企业第一看重的还是文凭。而外企的做法是对 5 年工作经验以内的人，其文凭占比较重要的录取分数；对 5 年工作经验以上的人主要看其能力，绩效，越是工作年龄长，其文凭占的录取分数就越小。 这里我抄一个小故事 : ********* 学历代表过去，只有学习力才能代表将来 有一个博士分发到一家研究所上班，成为学历最高的一个人。有一天，他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，心想：跟这两个大学毕业生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所，回程同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士又不好去问，心想自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走了几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。 这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？想着 , 想着 , 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大学毕业生能过的水面，我博士生不能过。只听到“噗咚” 的一声，博士生栽到了水里面去啦。 两位所长赶忙将他拉了出来，问他为什么要下水 ?! 博士反问：「为什么你们可以走过去呢？」两所长相视一笑：「这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？」 学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
针对目前电子相关产业的实际需求和在校大学生实战经验/设计规范两者之间的巨大鸿沟，以及电子相关专业类学生/入门工程师/创客对于未来职场的迷茫，来自硅谷和产业界的8位资深技术专家，成立了“ECBC(Electronics Career Boot Camp)实战训练营”，（www.ecbcamp.com）该实战训练营，不同于以往任何形式的常规培训。它以实际产品为切入点，通过实际产品解耦信号链各个节点中的重点技术、产品、设计思路，借助三个月的高强度、快节奏的系统性实战训练，让电子技术领域的新人迅速积累真正优秀工程师应该具备的专业技能、全局思维、职业素养，以便走向实际工作岗位后迅速适应、迅速成为职场的中坚力量，进而在迈向技术管理者和技术精英的道路上少走弯路。ECBC实战营一期正在进行，二期刚刚启动，详情请见：www.ecbcamp.com
9. 人脉关系 工作中建立起来的人脉关系因该说是自然形成的，互相间觉得比较投缘，就多了一些来往，各自工作中碰到技术问题，也可以交流一下。因为工作了 20 年，走过几家公司，各种知识背景的人都认识一些。每一次的工作变更，我都会把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比较多的人脉关系，这给后来的工作带来很多方便。也有些人并没共过事，仅一面之交，但也为今后留下了某种机缘。 我多年面试新员工有一个习惯，就是帮面试者倒一杯水。这源于自己的一种感觉，人家大老远赶过来，心情又紧张，喝口水应该是需要的。还有就是第一天上班的新同事一般不会带自己的杯子来，我也会让助理给他倒一杯水。而且在从面试到新同事第一天上班，整个过程，我在公司 HR 规定的框架内，要求部门助理做到让新同事感到“宾至如归”。来公司谈事的供货商 FAE 或 sales 到午饭时，我都会对同事说，多定个盒饭，让人家吃过饭再走。这几件小事使我添了一些朋友，也为公司赢得了一些口碑。有的没被录取的人给我写 mail ，说应聘多少公司，仅在你们这里受到了礼遇，以后有机会还是想来工作。 “以人为本”被很多公司列入企业文化，但怎样变为员工的行动准则，落实在细小的环节，那真是件困难的事。面对弱者，怀抱怎样的心态，是一种修炼。我一直有一个做人的原则就是：遇弱不强，遇强不弱。 当然问题的另一面就是要交接比自己强的人，这就象下棋一样，要找高手，你才容易进步，而且能帮你的，往往是比你强的人。弱者和强者之间怎么能取得一种资源互补，要运用智能。这个技术问题在后面的“技术传承”中再介绍。 社会变革和技术革新都会让一些企业掉队，经历了潮起潮落，心中的忧患意识是很强的。所以我一直以来都非常关注行业的技术发展趋势，也特别关注行业前几名企业的状况，也有意识的参加一些技术论坛，展会认识一些人。 说起来 1980 年代，各行业的技术人员都有全国性的技术交流会，对技术人员的水平提高和技术的发展是有益的；现在各公司技术相对封闭过分了，说起来是为了公司各自的利益，但得不偿失。好在有网络，在一些专业网站上，还是能交流很多知识的。
10. 台资企业 上个世纪末，大型台资 IT 企业纷纷投资长三角地区，特别是在苏州地区。中国台湾主板厂 ABIT 公司也又一次布局大陆。他们找到了我，希望我去帮 ABIT 筹建和管理 ABIT 大陆研发中心，这缘于前几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互的了解。我想有几件事给他们留了印象：有一次是他们供给我公司的产品有品质问题，我一层层追踪得不到结果的时候，打了很多电话，得到了他们研发处长的家庭电话，打过去，终于联系上了，得到了明确的答案。那天是中秋节。我不是不知道公事一般不打家庭电话，但是做事突破常规，才能做成别人做不成的事。还有一次是一个项目的论证会，当报告者在报效益评估数据卡壳时，我报出一连串数据，帮助解了围。另外是他们看到我们的团队人员工作时的活力和我们的工程师与他们的工程师有冲突时我的客观处理态度。 鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇， 2001 年初我接收了这个中心常务副总经理的职务 ( 无总经理 ) ，从“ 0 ”开始筹建。我将深圳海尔信息科技有限公司常务副总经理的职务向海尔集团推荐，交给了我的副手杨宏春接任。 ABIT 股票当时刚在中国台湾股市上市 2 年，成立这个研发中心可能更重要的是要一种效应，因为这样，中国台湾股票就会涨。中国台湾的总经理一再强调不要急，技术人材的培养要很多年，招聘应届毕业生慢慢培养。要有“永续经营”的思想和做法。这也给了我一个比较好的环境，我那时已给自己定位为技术管理，因为要做大量的各种培训，也使得我又一次去和总结一些研发流程和绩效考核方法，也去读了大量的管理类书。这里面有很多话题放在后面介绍 现在还是先说台资企业。 大型台资 IT 企业在中国台湾都是股市上市公司，他们一般都已经过了资本的原始积累阶段，经营上比较平稳，不是那么急功近利，特别是在遵守政府法规，对员工的薪资福利方面是“明码标价”很规范的，包括对新来的员工和流失的员工，做的够人性化。不象在大陆，即使有些名气的一些公司做的也很不规范。
11. 建立规则 4 年前，我在读了大量的管理类书后，我得出了一个结论：那就是现代的管理源于西方，被 *** 发扬光大，再被中国台湾企业 Copy ，再逐步从东西方多个渠道传到中国大陆企业。我写了有 3 万字的文章发表在中心办的杂志上。不过今天我有新的想法，现代的管理思想有很多源于中国，实际上很多先进的理念都有老子的“道德经”孙子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子。例如老子的“无为而治”，与 GE 的“学习型组织”；孔子的“三人行必有我师”和 GE 的“无边界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和麦克雷格 (Douglas McGregor) 的“ Y 理论假设”；德鲁克 (peter F Drucker) 说的 ? “发挥每一个人的长处设法使其短处不表现出来，因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”几乎与中国的“扬长避短”如出一辙。等等。 在总部并没有给我一些企业文化资料的情况下，我从已往的工作经历中感到了它的重要性，我自己写了中心企业文化的文本，主要选取了同创，海尔， GE ， Hp ，北电网络的一些理念。为了大家能够接受，又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做辅助，还选了早期由张蔚，沉冰主持的CCTV “对话”节目定期放给大家看 ( 买的 VCD) 。用这些做为大家的日常行为准则和培训素材。针对每一条款，同时也做了案例说明什么是我们提倡的，什么是我们不提倡的，什么是我们不能触犯的“天条”。我的体会是一开始就把“游戏准则”说清楚，这样以后容易执行。实际上我在一一面试时会请面试者填一个“企业文化”选择表，看看每一个人的选择，是否大致符合我们的要求，并且我根据他 ( 她 ) 的答案，会再交流一下各自的看法，对他说清楚今后中心的运作模式。 我们很难说有些行为准则一定是对的，事实上行为准则是根据公司的状况的一种选择和正确的运用。是公司利益和员工利益的一种平衡。我始终认为，没有最好的管理只有最合适的管理，在 A 公司行之有效的管理方法不一定在 B 公司有效，因为背景条件不同。 比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法。面对一个技术难题，在基本上都是新手的 Team 中，我们一定会多用“团队合作”，先大家讨论分析再 Debug 的做法，依 * 大家的智能来解决问题。而对一个成熟工程师，我们多会用“个人英雄”的做法，因为可能对他来说，你还没讨论完，他已经搞定了，在这一阶段 * 的是个人的力量。而后续，我们还是“团队合作”的思路，会要求他写出 Debug 的思路和方法，以做技术传承。有的工程师不愿意写出来，这就是我们的否决项。不愿意做技术传承的工程师，不能在这个中心工作，这就是我们的一个“天条”。
12. 管理方法 管理有 4 个境界，最高境界是“无为而治”用现在的语言就是建立“学习型组织”，到达这个境界的团队已经高度成熟，会自我调节以适应外部的变化达成目标。第 2 境界是用电子和网络的手段，制定一系列流程，规则，方法让员工在既定的轨道里运行，使得团队不会出大问题。第 3 境界是仅有粗糙的，不俱备可执行细节的规章制度，执行起来需要个人比较大的弹性发挥才能做事或经常需要请示上司才能做事。第 4 境界是仅有的一些规章制度也被束之高阁，老板发号施令，公司员工基本上看老板脸色行事。这种公司中阶层人员善于揣摩上司的心态，适时调整数据，弹性解释事实；基层员工大多心存“你说你的我做我的”弹性作业。 我根据公司的状况，希望在研发中心能做到第 2 境界。我比较推崇的管理方法是职责明晰，流程清楚，方法规范，公平竞争。从管理风格上我喜欢直面事实，不绕弯说出自己的观点，尤其是对技术问题。但是这种管理风格我发现效果不好，其负面作用要很长时间直到别人真正了解你才能消除。 管理 * 流程，规则，方法这是管理的科学性一面，但管理还要面对人，而人的思想是千变万化的，要选择一种他能接受的方式去沟通，这就需要管理艺术。一个团队需要的这种管理艺术越少越好 , 如果每一个人都能直面事实，不要考虑“面子”，个人利益，为什么还要艺术呢？所以“直面事实”是我们的终极追求。 管理 * 流程，尤其是关键流程不能省，我不止一次的碰到科学规律带给我们的惩罚，一个产品从研发到市场，要走过的路，恰似婴儿到成人。我们能做的只是少走弯路，我们不可能跨越某个阶段。当我们没有把试生产的问题都解决，当我们没有把该测的项目都测过，以侥幸心理对待，等待我们的结果往往是“欲速则不达”。当然，管理者要分析判断的是针对一个产品的状况，那些是“关键流程”以及如果要跨越某个阶段的风险评估。 管理 * 细致，对作业面的所有工程师“心细如发”可能是共同的个性特质要求。硬件工程师在 Debug 一片板的时候，最基本的是先看有无连焊，虚焊，漏焊和错焊，这需要的就是心静心细。测试工程师在观察，描述一个 Bug 时，心细也是必要条件。因为有工程师在写测试报告时经常丢三落四，特别是把“—- 不能 pass ”，漏写成“—- 能 pas ”分析下来，也并不是不负责任，而是心粗。为此我曾对 2 位粗心的工程师做过一种培训，就是每天花一小时，让他们把一碗黑白混合的芝麻分开，开始几天分开的芝麻总有混杂，尤其是会混杂半粒的芝麻，经 2 周的时间，才真正半粒也不混杂。为了锻炼心静，我们还举行用筷子同时夹起三粒生花生米的训练。 管理 * 方法，才能少出错误，我们的软件工程师有时一天几次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，错改到上上次的程序上，这是缺少版本号的管理。借助一些规范化的表格，比如设计文件 List ， Debug 分析纪录 List ，试生产 Check List ，测试项目 List ，测试表格等也会保证所做工作不被遗漏。
针对目前电子相关产业的实际需求和在校大学生实战经验/设计规范两者之间的巨大鸿沟，以及电子相关专业类学生/入门工程师/创客对于未来职场的迷茫，来自硅谷和产业界的8位资深技术专家，成立了“ECBC(Electronics Career Boot Camp)实战训练营”，（www.ecbcamp.com）该实战训练营，不同于以往任何形式的常规培训。它以实际产品为切入点，通过实际产品解耦信号链各个节点中的重点技术、产品、设计思路，借助三个月的高强度、快节奏的系统性实战训练，让电子技术领域的新人迅速积累真正优秀工程师应该具备的专业技能、全局思维、职业素养，以便走向实际工作岗位后迅速适应、迅速成为职场的中坚力量，进而在迈向技术管理者和技术精英的道路上少走弯路。ECBC实战营一期正在进行，二期刚刚启动，详情请见：www.ecbcamp.com
13. 技术传承 当没有其它激励时，几乎任何一个人都是，当他总是在向别人分享他的知识，而得不到别人的知识反馈，慢慢地他会停止这个行为。所以技术传承要做的好，就要保证技术双向传播，技术共享，各取所需，共同提高。 因为新人多，有经验的工程师少，中心采用了两种培训模式。一种是将研发 pC 主板的硬件技术分成十几个专题，每个专题的题目一般都定得很具体，界定范围，避免泛泛而谈，力争将一个小问题讲深讲透，能够对设计有指导作用，确定题目和内容主要由我和几个有经验的工程师来做。包括新人每人研究一两项，研究时间是利用做项目以外的时间，花 2~3 个月的时间。然后每人轮流讲给大家，会前 2 天将内容发给大家。会议形式是讨论会，会上鼓励提问题，充分交流，报告者自己也可提出自己没有理解的部分的问题。一轮讲完后，再来有延续性的第 2 轮。几年下来，每人都成为某个分支的一技之长者，大家也花较少的时间学到了较多的技术。一种是师徒制，这是传统的方法但也是有效的方法，同时徒弟的进步也纳入双方的绩效考核。徒弟技术能力不够，总是在请教师付，他怎么样使别人一直愿意教他？他可以帮师付分担一些数据收集，整理以及在过程中的一般测试，试验。让师付去把精力放在技术深层次问题分析和思考上，以加速问题的解决。 一个工程师应有技术专长，但更重要的是一个工程师要想具备一技之长，应该有一些基本能力。分析能力就是其一。这么样养成面对问题先分析的习惯？有这样一件事：中心规划了要开发一个加密软件，作为主板的附件。我记起几年前看过的《王选文集》其中的“软件规划”，内容是我迄今为止最有实际指导价值的。我就请我们的一位同事去买，也特别对他说，重点是要看其中的“软件规划”。他是复旦的应届毕业生，跑了一趟上海书城和科技书店，就说买不到，就说没有办法。我当时说给你 3 天时间，买到后再来上班， 3 天都买不到，就不用来公司了，他委屈的要哭。结果在同事的鼓励下，还是又去想办法了。结果第 2 天就买到了。我相信这件事对他刺激是很大的。这里面就存在着对一个任务“分析”的问题。 ( 当然还包含着做事的观念 ) * 为什么要买这本书？ * 有几种方法可买到此书？（应该有 10 种以上方法，你能想到几种呢？） * 各种方法需要的时间为多少？ * 各种方法钱的花费为多少？ * 对各种方法，先用哪种，后用哪种？ * 哪种方法综合效果最好？ * 当买不到书时，有何变通方法？ 这是一件工作中的小事，但良好的习惯 * 平时养成。做任何事，当你能够理性地去进行分析，往往就成功了一半，相反，则埋下了失败的因子。有时，即使是成功了，也是一种运气而已。再举例。
14. 怎样留人 人在不同的层次要求是不一样的。 1999 年在一个 IT 年会上，王选 教授说，他当时开发激光照排技术的动力是看到排字工人那么辛苦，有一股要把他们从繁重的体力劳动中解放出来冲动。他说从来没想到有奖金啊荣誉什么的，他还说”市场的成功才是对研发人员的最大激励”。这一点之所以记得这么牢，是自己十几年前也是这么想。那时没有生存的压力，又受了那么多年的教育。甘于清贫，乐在奉献是那几代知识分子的行为准则。现在说这些，连自己都觉得是在唱高调。 自我需求金子塔理论马斯洛 Abraham Maslow 提出了人有生理，安全，社会，尊重，自我需求这些由 a 至 e 由低级至高级的全面需求，它形同金子塔。这些需求对人来说是逐步的分阶段的 a) 生理需求包括食物温暖住所； b) 安全需求稳定的环境工作人身安全； c) 社会需求亲情友情爱情； d) 尊重需求自我意识增强需要别人的尊重； e) 自我需求要求自我实现有独立的精神和人格对事物有深刻的认识力。 自我需求就是一种最好的激励。怎样使得大家有工作激情，我的体会是首先要从招聘开始。多年的经验表明。如果一个人做他喜欢做的事，可以省掉很多管理上的要求。他的进步也会很快。我的副手李兴中就是，从中学开始就喜欢电子和计算机有很多知识和动手能力是在工作前就具备了。上班在做设计，下了班休息一下，大部分时间还是在研究计算机技术，工作的内容就是他的爱好。所以选择“做我所爱，爱我所做”的人是最合适的。可是，在目前的社会条件下，大多数人还是为了生存，或者说是为了生存的好一点，才来做 IT 。象本人就是，完全就是为了家庭和孩子能够有一个良好的生活水准。虽然也很勤奋的工作，但我的感觉和李兴中是不一样的，我是 * 对一种家庭和职业的责任在支撑。 对处于不同需求阶段的工程师首先要对他们心态的了解。比如对从农村来的应届生，他可能最需要的就是一份不错的工资和稳定的工作，他不怕辛苦。而上海本地的应届生他们没有那么大的生存压力，可能不愿意工作太辛苦。在工作安排时要做相应的考虑，前提当然是，一份耕耘，一份收获。 对已在其它台资公司做过几年的工程师他们可能最需要的是做项目标机会。我们就要尽可能给他这个机会，否则就会留不住人。
15. 两岸的工程师 我接触过一些中国台湾中年工程师，他们谦逊，内敛，专业，礼貌，心态平和。和大陆中国台湾中年工程师比较，两者对工作的观念方法，处事原则相差不大。而以青年工程师比较，大陆和中国台湾两者对工作的观念方法相差很大。 目前中国处于社会变革的时期，整个社会显得浮躁。大陆的青年工程师已极少有人愿意“十年磨一剑”。往往做了一年项目助手，第二年就想做主要角色，第三年就要做 Leader 。而且一旦达不到个人目标就频繁跳槽，致使成不了真正的技术精深的专家。而中国台湾的青年工程师即便是一个普通的测试职位也往往愿意一做十年不改行，成为专家级的工程师。 大陆工程师频繁跳槽最主要的表象原因是外部机会多。其次就是薪水低，学不到技术，公司环境不好。事实上频繁跳槽，在上个世纪的 80~90 年代中国台湾也是这样的状况。最根本的原因是经济上的压力，眼看着房价节节上升，十年不吃不喝也买不起房，这时应遵守的职场伦理就被丢在了脑后。而所在的公司因为前期投入的培训费还没收回，薪资自然是慢慢的加。这样跳槽就在所难免，“存在就是合理”既然他到外面公司能有大幅度的提薪，为什么原公司就不能做到呢？可能就是这口“气”咽不下去，结果多数还是双方受损，所以如果大环境不变这是公司和个人还继续要承担的阵痛。 大陆年青工程师从学校的教育到社会的现实看到的都是极端的功利性，因此学技术也还是为了改变目前的处境。当公司看出这种风险，又不愿意大幅度加薪，采取的方法就是，技术封闭，技术分段，这就形成了不良循环。
16. 吃亏是福 我的副手李兴中在公司中总是在忙，请他帮忙的人多，他又是来者不拒。不论是研发中还是生产线上发生的技术问题，他都会帮着做，他跟大家交流时说，看起来是吃亏了，别人在休息，自己还在做事，但是正是因为做了很多 Debug ，才积累了很多经验，否则仅知道原理，没有实际经验，设计的产品还是会又很多不符合生产制程的问题。后来李兴中主导设计的几款 pC 主板的市场返修率，大大低与公司平均市场返修率，这些产品是在同样的生产线，同样的人，同样的材料和同样方法生产的。 我们有一个结构工程师，本职工作事情不多，而我们的测试任务有时很忙，人手不够，我请她帮忙做，每次都是比较勉强。后来因其它原因离职。在应聘新工作时，因结构工程师要经常到模具厂参加试模具，人家看她一个女孩，有那么文弱，都不愿意录用，后来她转应聘测试工程师倒是被录用。这才对原来的多付出，有了新的认识。 我们中心开会，不论是技术研讨会还是项目 schedule 安排会，我都要求会议的纪录要在会后 1 小时内整理完毕发给相关同事。开始助理对有些技术的内容记不下来，我坚持要他做到。他是学软件的，这就逼着他要了解相关的硬件技术，几年下来，他就成了可独当一面的 pM ，而且后来还被别家公司挖去成了研发部门的经理。 一般来说，员工总是追求高薪，但有时未见得是好事，因为你拿了高薪，工作的压力也一定更大，而且在其它同等条件下，你的市场竞争力会降低，而且那个高薪，如果是老板为了解决一时之需，那就更不好了。在公司状况不好时，裁员也是被先考虑的。 总的来说年青的时候，多做事，多经历一些磨砺，即使有些不公平，也不要去计较，不是没一次投入都有回报，但你总是在投入，终是有回报的，抱着这样的心态去面对工作，总会收回所有的投入的，这就是上天不负有心人。
17. 设计输入 我们往往要的是一个好结果，这是没错的，但好的工作输出来源于好的工作输入，这常被人忽略。软件行业有一句著名的格言：“进来的是垃圾，出去的还是垃圾”，把好输入关是极其重要的。所以特别把 3 年前在我们中心杂志我写的一篇文章贴在这里。 这里讨论的产品以 IT 行业的板卡和整机为主，也包括软件。设计输入是确定所设计产品的市场、用户、功能、性能、时间等目标，开展产品设计的依据，也是以后验证产品设计是否能达到规定的要求，评定设计质量优劣程度的依据。 1. 设计输入的基本内容 根据 ISO9001 的规定，产品的规划阶段的工作内容均为设计输入的基本内容，如表 1. 列出了各类产品的设计输入内容。在实际项目执行中，特别是规划阶段，设计输入的内容不是一次确定的，也不是一方确定的，它往往需要多次双方协商或反复才能确定。表中的内容是指最终形成的文件。具体如下： 表 1. 各类产品的设计输入 阶段板卡类产品 整机类产品 软件类产品 A 用户需求 用户需求 用户需求 可行性分析可行性分析 可行性分析 B 产品标准 / 规格（ SpEC ） 产品标准 / 规格（ SpEC ） 用户说明书 规划用户说明书 用户说明书 软件需求分析 C 合同要求和技术协议。 合同要求和技术协议。 合同要求和技术协议。 项目任务书项目任务书 项目任务书 Schedule Schedule Schedule 1.1 用户需求： 1.1.1 用户的分类 有几类用户，一类是外部用户（委托设计）；一类产品是由本公司下达，此时公司就是用户；另一类是合作设计。当用户有充分、完整、清晰的图文要求时，是最佳状况，但实际情况往往不是这样，这就需要产品规划者通过有效沟通，将用户的口头要求或不完善需求进行图、文化的完善，要牢记口说无凭。还要充分考虑终端市场用户的需求。要有“用户的成功”才是我们的成功的概念。 1.1..2 用户需求包括内容 * 功能和性能要求，功能是回答这个产品有什么用？性能是回答这个产品怎么样 ( 包括技术指标、 MTBF)? * 适用的法律、法规、专利、标准和规范要求； * 适用的以前类似设计提供的信息（这是指既使用户没提到，但以前的实际经验证明应做到的设计要求）； * 运行、安装和使用； 贮存、搬运、维护和交付； 物料参数和环境； 处置要求。 设计和开发所必需的其它要求（ Design Kit ,Sample ， Software Kit ect. ）； 应注意，在软件和服务产品的设计和开发中，最终使用者要求的和直接顾客要求的输入，可能特别重要。这类输入应以贯穿后续验证和确认能进行有效试验的方式来表达； 时间要求； 合同要求和相关技术协议。
18. 扬长避短 除非经历一个人生大劫，否则人的个性特质是基本不会改变的。有时看起来是改变，那可能只是因为外界的压力，暂时的收敛。 象我的个性是属于面对不合理的事是“疾恶如仇”，说话是直面事实，不怕得罪人；做事是追求完美，一追到底，风风火火，速战速决。象我这类人，在处理一些事的时候，一定有可取之处。如果要说负面的那就是易“得罪人”，工作要求高，给别人较大压力。我处理事时，他第一次出差错，我会和颜悦色地让他注意，第二出同样的差错，我会言词严肃，第三次还出同样的差错，我会忍不住严辞厉色。“对事不对人”作为一种管理理念是对的，但事是人做的，不把做事的方法说给他，不把责任心强调，不分析为什么多次出现这样的问题说给他听，怎么可以？这样对了解我的人而他又有一定承受力，没什么不良后果。但对脆弱的人往往是受不了。我承认在任何情况下都应该和颜悦色，但做不到，我仔细想过我为什么这样，原因应该是两条，一是个性使然，一是强烈的责任心。两者去掉任一条，都不会象我“那么‘顶真’，象做自己的公司一样”，这是我的同事经常说我的话。而且我自己发现，我一激动，思维会特别敏捷，前后事情会在脑子里面全部激活起来。 对多次出同样的差错的人我做过分析，一个是责任心不够；一个是做事的方法或技术没掌握；还有一个不被人注意的原因是，他的“联想能力”能力不够，我发现一些人，确实不是前两个原因出错。主要是他脑子里面不记事，上周的事他记不住，面对眼前的事也不会作相关联想，这样的个性特质往往也不具备并行作业的能力。 实际上，一贯的“和风细雨”式的管理和平时“和风细雨”加上偶尔地“暴风骤雨”式管理，都是一种管理风格，没有对错之分，只是一种选择，因为各种管理风格都有大量的成功案例。 不同特质的人，应该选择做不同的事。有的人爱说话，善于口头表达，也许做 FAE 合适；有的人心细，观察力强，也许做测试工程师合适；有的人心静，做的住，也许做 pCB layout 工程师合适；有的人富于创意，善于“自来熟”也许做 pM 合适；有的人富于创意，善于“自来熟”也许做 pM 合适 “江山易改，本性难移”也许硬着头皮改了个性，他的优点也随之消失。与其化大量时间去修身养性，不如扬长避短去做符合个性特质的事。
针对目前电子相关产业的实际需求和在校大学生实战经验/设计规范两者之间的巨大鸿沟，以及电子相关专业类学生/入门工程师/创客对于未来职场的迷茫，来自硅谷和产业界的8位资深技术专家，成立了“ECBC(Electronics Career Boot Camp)实战训练营”，（www.ecbcamp.com）该实战训练营，不同于以往任何形式的常规培训。它以实际产品为切入点，通过实际产品解耦信号链各个节点中的重点技术、产品、设计思路，借助三个月的高强度、快节奏的系统性实战训练，让电子技术领域的新人迅速积累真正优秀工程师应该具备的专业技能、全局思维、职业素养，以便走向实际工作岗位后迅速适应、迅速成为职场的中坚力量，进而在迈向技术管理者和技术精英的道路上少走弯路。ECBC实战营一期正在进行，二期刚刚启动，详情请见：www.ecbcamp.com
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发表于 2015-5-7 14:06:46
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