IBM“变形金刚”全球版

阳光无线

   IBM已经历了13年不停地转型，对于自己的“IT”身份，IBM的最新注解是：Innonation(创新)和Tromsformation(转型)。 　　转型的常态化让IBM看起来宛如“变形金刚”中的巨人“擎天柱”。
　　今天，IBM走到了它的“全球整合转型(GIE)”阶段，“擎天柱”为何在此时选择这个新形象？
　　GIE将赋予IBM怎样的核心竞争力？
　　“《世界是平的》已经不是新书，这本书的热销，是因为它揭示出了新的趋势：横向的协作和整合促进了今天全球经济和商业的发展。虽然我们还在全球化的早期阶段，但是横向的整合必将成为全球化世界中决定成败的关键因素——从企业角度来看，世界经济的内在联系，对像IBM这样大型企业的全球运作将产生深远影响。
　　“类似的全球整合企业布局不仅仅在IBM身上发生，也在其他一些大型企业身上发生。全球整合的趋势之下，越来越多的工作能够在世界上的任何一个地方完成，但条件是那个地方必须具备专业的人才和正当的环境。”
　　——选自IBM中国首席执行总裁钱大群撰文《全球整合，你准备好了吗？》
　　IBM中国研究院的谢国彤和他的同事最近刚刚结束一个项目。在这段时间里，与过去不同的是，每天打开电脑，谢国彤的工作内容是继续与从未谋面的“同事”的工作——来自美国或者东京。
　　“我们管这叫跟着时钟工作。”IBM中国区首席执行总裁钱大群对《中外管理》记者说，“也就是说，我们在美国白天工作的同事，可以在晚上之前把一些需要数据分析和支撑的工作传到中国或印度。”过去，在美国的下班时间里，不产生任何工作成果，但今天，美国的晚上恰好是中国和印度的白天，在中国和印度的IBM员工就可以在美国同事工作的基础之上继续作业，而当他们下班的时候，就接着上传他们的成果。这样，虽然工作人员在休息，但工作却在一刻不停地运转。
　　这显然极大地提高了工作的效率和各分部的效能。事实上，这只是IBM正在进行的“全球整合”(Global Integrated)战略的一个小侧面。今天的IBM正在进行一场向“全球整合企业”(Global Integrated Enterprise)迈进的变革。
　　不过同以往的轰轰烈烈的转型相比，这次的“变革”更像是一次水到渠成的“自然进化”。
　　IBM是平的
　　2007年年初，IBM中国在嘉里中心举行了一年一度的IBM论坛。论坛开始之前，大屏幕上出现了IBM的宣传短片。在宏伟的音乐声中，一个个“平”字穿梭在林立的大厦和高速公路之间，随后是四通八达的网络伸向全世界。显然，这短片内容是为了呼应2006年在全球引起热烈反响的理论“世界是平的”。但这其中还有更深远的含义，那就是：IBM公司的架构也正在向“横向的协作和整合”发展。
　　在过去的几十年间，IBM完成了从一个国际企业(International Company)到跨国企业(Multinational Company)的发展历程，而今天又开始向一个全球整合企业(Global Integrated Enterprise)过渡。
　　在过去，全球IBM的分部就像一个小型的IBM总部，具有总部全部的功能。不论是HR还是财务，不论是研发还是咨询，每个分公司都是“五脏俱全”。而在全球整合企业的模式中，各分公司的业务功能将进一步强化。
　　中国IBM将成为创新、研究和开发中心，采购功能也被强化。IBM的采购中心在过去6年中从300个减少到3个，现在总部设在中国深圳。这种机构的精简，也被视为全球整合的重要成果之一。
　　同时，马来西亚分公司成为IBM全球的会计中心。每个月，不论是在美国或者是在日本的IBM员工手中的工资单，都是从马来西亚的结算中心分发出来；菲律宾将成为IBM的人力资源中心；印度和俄罗斯也将成为研究的重点基地。
　　“IBM将当地人才的情况作为资源整合的重要依据。比如：马来西亚有很多会计人才，我们就把马来西亚作为会计中心。”钱大群说，“中国和印度在研发人才方面有突出特点，这两个地区就被委以了研发的重任。”
　　这样的结果是，IBM能够利用全球的资源，充分发挥各分部的优势，使IBM全球成了一台整体运行的机器。而每个部件都具备了更独特更具体的功能，来协助整个机器更好的运作。
　　创新驱动器
　　“全球整合”这个想法并非IBM的发明。很多学者都曾预言：对全球资源的调配和整合将是企业未来发展的必然方向。“站在月球看地球，全球资源‘为我所用’，才是中国企业的出路。”长江商学院院长项兵曾多次这样强调，“几年之后，全球将成为一个市场，不再有国内与国外之分。中国企业要学会利用杠杆，撬动全球资源来面对国际竞争。”
　　事实上，在IBM看来，与跨国公司形态相比，全球整合企业才真正是在以全球化的角度进行战略、管理和运作，进行整合生产。
　　根据IBM历年业绩报告，在过去3年中，全球整合为IBM节约了250多亿美元的成本。在2006年，IBM的利润、每股收益，以及现金表现都达到历史最好水平。税前利润大约增长了10亿美元。
　　如我们所知，“世界是平的”已经不再是新鲜的理论，“全球整合企业”也在IBM进行了3年。对于IBM来说，这不是一次波澜壮阔的运动，按钱大群的话说：“是一种我们无法避免的选择。”
　　所谓无法避免，很大程度上表现在“跨国公司”模式已经不能适应全球化的竞争。例如：创新，这个被很多企业看作安身立命之本的关键战略，正在受到跨国公司模式的阻碍。
　　“创新已经不再靠孤军苦干的发明家们来引导了。”钱大群说，“况且真正的创新远远不只是简单的生产设计和推出新产品。”全球整合企业模式对资源的整合，恰恰能够满足创新的多元发展对企业的要求。
　　在全球整合企业中，资源的共享和调配变得更加透明和高效，全球协作成为可能。“全球整合是创新的驱动器。”IBM中国区首席技术官叶天正对《中外管理》说。在IBM中国研究院，研究任务已经不再是中国几个部门间的合作，而是全世界各地研究人才的共同协作。“我们已经是在一个全球整合环境下工作，这更利于我们利用各地的人才优势，也容易碰撞出新的火花。”叶天正说。
　　来自文化的挑战
　　必须承认的是，如同任何一种转型一样，全球整合战略在执行中势必会遇到挑战，“我们最大的挑战来自文化。”钱大群说。
　　叶天正也对此深有体会。“在全球协作中，因为不同的成员有不同的文化背景，因此总是会在沟通的时候差一点点。”叶天正说，“在全球化的趋势下，每个人有多种方式沟通。这样对每个人能力的提升都是重要的一环，这方面是需要加强的。”
　　为此，IBM大力提倡多元文化的建设，强调不论员工在性别、身体状况、种族、宗教，还是所处地域有何不同，公司都为每个人提供平等的机会，提供一个融合协作的平台。
　　“我们希望整个的团队完全是各种各样的多元化的团队。”IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人、服务领域总经理赵丽芳对《中外管理》说，“多元化是来自各式各样不同的环境，IBM各部门本身都是一个多元化的组织，如果我们部门的人都很像，就没有新的东西出来。”
　　钱大群也深有同感，在他看来，文化建设本身也是全球整合中重要的内容。
　　与钱大群对话GIE
　　《中外管理》：您曾多次提到全球整合对企业文化的挑战。IBM中国是如何应对这种挑战的？在文化建设上，有哪些特别的做法来适应全球整合的进程？
　　钱大群：IBM是近百年的老店。一个百年老店如何建立一个符合21世纪的企业文化，是很重要的。
　　回想在2003年，我们推出了3天的“全球在线即兴大讨论”，30万员工任何人都可以在这3天给公司提出建议、批评。
　　这是一个很大胆的动作。在短短72小时中，有上百万人次在网上看这个办法，有3万多名员工提出建议，最后整理了9000条意见。这些意见，今天浓缩出了三个IBM的企业文化。这就是企业文化对全球转型的帮助。
　　第一，成就客户。这里不单单指大客户。例如：华为要转型到全世界，我们能否成就它的转型？这对我们所有的业务人员来说，不是做好的产品就可以了，而是是否最终能成就客户，这是很重要的企业文化。
　　第二，创新。IBM中国研究院有整整一面“专利墙”，记录了IBM研发机构申请专利的详细情况和年代，IBM连续14年保持技术专利排行榜全球冠军地位。IBM不断地在创新，不只为了公司，也是为了人类。
　　第三，信任。信任所有的关系。今天在美国工作的同事，怎样能非常信任地把工作交到印度同事的手里？怎样配合起来？怎样不打折扣地服务好客户？这都要有一个彼此的信任。
　　在全球整合框架下，尊重和懂得欣赏不同国家、不同区域的文化非常重要，它将成为一个企业是否能够充分利用这一区域优势并获得竞争力的关键所在。
　　《中外管理》：看起来，全球整合企业对人才的需求提出了新的要求。您认为在GIE中，人才储备和开发上应该怎样做准备？
　　钱大群：GIE对IBM中国有两层意义。第一层意义，我们很多的企业要做大做强，我们怎么样能够利用GIE这个大战略来提升IBM在中国的客户资源；第二层意义，怎么样在大趋势来临的时候运用中国广大人才，使得IBM在中国GIE里面扮演一个更积极的角色。
　　首先，IBM认为：我们的客户需要专业才能，而且是整合的专业才能。我们的客户需要让技术融合到他们解决业务问题和抓住业务机会的过程中。这也是为什么IBM正在中国投资于一个新的教育领域，即“服务科学”。认为中国正在迎来新的服务经济的时代，帮助政府和客户培养面向21世纪的新型服务人才是社会普遍关心的问题，而人才短缺也是我们客户面临的最大挑战之一。
　　其次，从全球整合的趋势来看，哪些面向全球的业务适合交到中国？你可以看到我们现在的中国发展中心，已经变成全世界从人数上来说数一数二的发展中心了。
　　在全球整合的经济中，工作和创意可以从任何人流向任何人。从一个国家来看，值得关注的并不是工作最终在什么地方完成，而是怎么能让那些更好的、价值更高的工作机会流向我们、流向中国。这些都要靠全球整合的人才战略来完成。
　　《中外管理》：在GIE中，IBM将改变原先每个国家都是一个小型IBM的局面。那么，这些公司从前担任人力资源、财务，或者研究人员，他们会跟着业务迁移吗？比如说，IBM中国的HR部门，他们是否会丢掉饭碗呢？
　　钱大群：必须要澄清的一个事实是，GIE不是一个运动式的变革；也并非大家想像的那样，当一个国家的业务功能被强化之后，其他功能就被彻底转移了。
　　例如：我们把人力资源中心设置在菲律宾，他们帮我们的HR解决了很多事务性的工作，IBM中国的HR就能把精力集中到更具战略性的工作上。这其实提升了IBM中国HR的工作价值，而非降低。
　　同时，IBM菲律宾在人力资源上的业务强势，也不单单表现在成为IBM的HR中心，它将为我们的客户提供它的价值，比如：HR外包、HR咨询等等。
　　对于全球业务皆是如此。相互的协作让我们反而要学习，如何变成一个国际管理者或者国际工作者。
　　《中外管理》：您曾提到IBM在GIE方面走到了领先位置。我们知道今年年初IBM的竞争对手也说自己成为业界第一。IBM是否认为全球整合转型会帮助自己在未来的竞争中获胜？
　　钱大群：IBM的商业模式不是因为今年的GIE才喊出这个方向。如果你追踪IBM过去13年的转型，你就会看到今天的IBM跟它的竞争对手很不一样。
　　我们当初就决定将低端的PC电脑业务交给联想。不是那个业务不好，而是跟我们设计整个IBM今天和未来的方向不一致。我们的定位是走高附加价值的公司。
　　高附加价值的公司做什么事情呢？客户怎样看到高附加价值呢？比如华为、联想，他们会想：在走出去的转型当中，有没有一个伙伴可以分享全球管理的经验呢？在转型中的IBM可不可以做我们的顾问，一起探讨如何做出一个有中国特色的转型模式呢？
　　有一点很重要，当你从GIE的角度看，IBM的转型其实已经有3年了，今天的IBM主营业务包括：软件、硬件和服务三个方面，这些都是能够帮助客户提升附加价值的最重要的业务，而IBM也通过这样的业务组合提高了赢利能力。
　　我们的想法是：我们如何协助中国企业，例如华为、苏宁、工商银行走上国际化的道路。再想一想，套上GIE模式的时候怎么加强它的竞争力度？我们强调智慧财产，这对IBM来说是更大的意义。
　　企业全球化的必经之路一定是成为跨国公司吗？全球整合企业在适应全球竞争中表现了哪些优势？没有走过跨国公司这一步，能直接跨入全球整合企业阶段吗？
　　还在向往“跨国公司”？
　　——全球化下的全球整合企业趋势
　　在过去的3年中，IBM已经慢慢抛开了原先“跨国公司”的身份，开始为成为一个“全球整合企业”而努力。与此同时，IBM商业价值研究院(IBV)对IBM转型进行了观察和研究，在同时研究大量其他跨国公司的发展势态之后，IBV得出这样的结论：全球整合企业不但是IBM的发展方向，也是竞争全球化的形势下，所有企业的必然选择。
　　2007年8月底，IBV中国发布了2007年白皮书。《中外管理》就全球整合企业的趋势和白皮书的内容，专访了IBV中国院长甘绮翠女士。
　　GIE给了IBM什么？
　　《中外管理》：IBV如何评判IBM的GIE(全球整合企业)？在IBV看来，GIE对IBM带来的最大改变和帮助是什么？
　　(甘绮翠：GIE使得IBM的增长达到了新的高峰供图/IBM)
　　甘绮翠：我认为：GIE是IBM要达到高速成长的一个很重要的过程。如果没有GIE，IBM的发展可能没有今天这么快。过去一年里我们收入的增长是前所未有的。在2007年，IBM的增长达到5%～6%，GIE带来的大概占2%～3%.
　　为什么它会带来这么大的增长点？因为我们可以利用全球的资源。
　　全球的资源是不平衡的，各地有自己的优势。因此GIE在帮助增长的同时，也帮助我们降低成本。GIE对IBM最重要的，就是使我们的增长达到了新的高峰。
　　《中外管理》：在过去的三年中，IBM的GIE战略是否遇到过问题？IBM是怎么解决的？
　　甘绮翠：流程的部分当然会遇到很多阻力。比如说流程的统一，我们在整合过程中当然要把不同国家的流程都统一起来，这样才能达到全球协作。这就使得很多流程都要改变，要经过很长的时间和考验。
　　GIE优势何在？
　　《中外管理》：很多中国企业在国际化的过程中遭到失败，他们常常抱怨对当地法律法规陌生是重要原因。GIE的模式能帮助企业缓解这个问题吗？
　　甘绮翠：的确如此。如果要建立一个跨国企业的分支机构，就要适应当地建立公司的所有法律法规。而在GIE的模式之下，一个公司可能只要在当地设立一个机构，利用当地最有利的资源，只要应对一两个方面的法律法规即可。这也减少了企业国际化的投资和风险。
　　《中外管理》：很多企业将收购作为企业走向国际化的重要手段，GIE的模式将增加企业收购的难度吗？因为如果在当地并非一个完备公司的模式，怎样去消化一个“五脏俱全”的公司呢？
　　甘绮翠：我们并不这样认为。GIE的模式将帮助企业更加容易判断收购行动的价值。你是要收购它的研发能力？还是要收购他的客户？或者收购它的销售网络？在GIE模式下，当地的分支机构更容易根据自己的优势来判断对被收购对象的取舍。
　　对于收购一家公司后的整合，对于每一家公司都是一个挑战。不一定被收购的公司完全改变自己去适应收购者。收购并不是要消灭一个公司，但是收购过程中有重复的东西也要精简，也要妥善处理好冗员的问题。
　　GIE对中国公司挑战何在？
　　《中外管理》：就IBM自身的发展历程来讲，是从国际性的公司走向一个跨国的公司，再走向GIE的战略转型。对于很多中国的企业来说，现在还没有真正成为一个跨国的公司，您认为他们能从目前的阶段直接尝试GIE吗？
　　甘绮翠：在跨国公司的模式下，公司要在每一个国家都有一个“五脏据全”公司。这个过程是不可少的，也是很多大型企业走向国际化的关键步骤。但它并不适应目前全球化的竞争趋势。在我们看来，中国企业的全球化之路应该走向全球整合，这是最终的目标。
　　所以他们不需要在每个国家都设一个公司，而是去发掘在当地哪个资源对公司最有帮助，并建立一个机构去发挥这个资源的优势。
　　《中外管理》：IBV中国马上要发布今年的白皮书，GIE的趋势将是其中的主要内容吗？中国企业应该怎样做？
　　甘绮翠：2006年，IBV中国发布了《中国企业走向全球》的白皮书，这是关于我们GIE的第一步，我们做了很详细的研究和大型的调研，来分析国内公司对全球化是否准备好了，对于走向全球他们最大的问题在哪里。
　　今年白皮书的内容就是想告诉中国企业，在走向全球的过程中你要解决哪些很实在的挑战。这次的白皮书中提出了比较具体的建议，包括：流程方面、组织文化方面以及在技术平台方面。这是2007年白皮书的主要观点。
　　《中外管理》：可否具体解释一下这三个方面的挑战？
　　甘绮翠：在流程方面，有的公司已经在海外有了一些分公司。之前，他们没有想到过全球整合的问题。所以在每个地方他们建立的技术平台可能和总部不一样。他们在海外收购的公司，可能也和总部的流程不一样。所以它一定要解决统一流程的问题。怎么样改造不同的流程，使之与总部连接起来。
　　另外一个很大的挑战就是文化方面。因为每个地方的文化不一样，一定要建立一个统一而多元的文化，把不同的员工联系起来。这个是最重要的。
　　第三个挑战就是技术平台。不同的员工要在不同的时间和地域进行沟通，我们一定要有很好的平台帮助他们，无论他是在办公室，还是在家；无论是在美国，还是在印度，大家可以很容易地互相联系。
　　面对GIE，你准备好了吗？
　　《中外管理》：GIE对于企业总部提出的要求是怎样的？如果中国公司决定执行GIE战略，要做怎样的准备？或者要具备什么样的能力？
　　IBV：首先它一定要了解每一个地方的核心价值在哪儿。比如：IBM想在印度发展，它首先要做好当地的研究，制定与当地相适应的策略。这是总部和当地的合作，不是总部自己决定的。一定要做好对当地资源的研究，这对GIE战略的执行至关重要。
　　《中外管理》：总部自身需要机构上调整吗？流程方面呢？
　　甘绮翠：总部一定要有权力的下放。例如：IBM的业务现在分成不同的中心来发展，每个中心可以有很大的权力去决定如何发展和吸引客户。而非每一件事都拿到总部来做决定，这是GIE的原意。
　　《中外管理》：IBM在全球整合方面很大的优势是人才。您认为中国企业在人才方面准备好了吗？
　　甘绮翠：在我们整个的建议里面，IBV认为每个企业都有它的优势，也有它的劣势；有它的核心业务，也有一些非核心业务。所以这就要看哪些是企业的核心业务。我们建议企业在非核心业务上，可以找一个伙伴，这个伙伴并不一定是当地的企业，也可能是一个全球的合作伙伴。这在很大程度上会帮助企业加快全球化的步伐，少走弯路，节省开支。
　　就在IBM实行GIE转型的同时，也开始为中国企业的全球化之路出谋划策。
　　“象舞”中国版
　　严格意义上来讲，IBM对于全球整合企业(GIE)的实践，还不能称为一个最佳实践案例。因为对于IBM来说，这还是个正在进行中的战略执行。不过这并不妨碍IBM对GIE理念的推广和帮助其他企业“共同提高”的信心。
　　事实上，就在IBM实行GIE转型的同时，也开始为其他企业的全球化之路出谋划策。2005年，IBM与新奥集团签订了为期5年的“象舞计划”，目标是适应全球竞争的转型；2007年在成功实施了ERP改革之后，苏宁电器与IBM又签订了5年的“蓝色计划”，目标是国际化管理变革；除此之外还有华为、联想、工商银行等企业都在全球化的进程中与IBM结成了不同程度的合作伙伴关系。
　　“苏宁在规模扩张的过程中，一直在寻求通过业务整合发挥资源优势，提升核心竞争力的方式。”苏宁电器总裁孙为民说。但全球化不是一朝一夕的事情，在“走出去”之前，企业自身更要做好准备。这也是近年来IBM的咨询服务中强调的一个重点。“以往中国企业国际化的经验教训足以说明：在走出去之后才去寻找一个合作伙伴，或者去寻求咨询公司的帮助，已经太晚了。”IBM运营战略首席顾问白立新博士对《中外管理》说。
　　“刚柔并济”的体系
　　白立新参与新奥的合作项目已经两年有余。在其中半年的时间里，IBM正在新奥推进一个叫做“领导力提升让文化落地”的项目。“在新奥正式走出去之前，要对机构进行调整，要建立起一个适应国际竞争的体系。”白立新说。但在IBM看来，企业打破和建立一个体系和框架并不是最困难的。因为这是刚性的，是可复制的，但这都不是企业的灵魂。让一个企业生机勃勃，让这些体系和流程能够发生效能的，是企业的核心价值观，是它的领导力和管理准则和制度体系。只有将刚性的体制和流程与柔性的领导力和文化结合，才能搭建起来完整的管理体系。
　　这让人想到，IBM在GIE实行之初，就曾发动全球30万员工在3天内对IBM的文化提出建议和批评，这些意见最终结集成了IBM现在的核心价值观。“我们就是想借助IBM90年的变革经验，来帮助企业在全球化进程中做好文化建设的准备。”白立新说。
　　新奥燃气是一家以经营天然气业务为主的能源企业，在全国六十多个城市有管道煤气的业务。为了更好地服务客户，新奥在每个城市都建立了呼叫中心。“但问题是，如果每天每个城市都发生一样的问题，那同样的问题就要在呼叫中心处理60次。”白立新说。这样的结果是管理成本增大，而工作效率没有提高。
　　从资源整合的角度出发，IBM将新奥的呼叫中心集中在了廊坊，全国只设一个服务号码。“如果有个长沙的老太太，她家的燃气有了问题，当她拨打这个客服电话的时候，她并不知道铃声是在廊坊响起。”白立新举例。廊坊的呼叫中心只要根据区号，就可以判断事故地点，呼叫就会被转接到一个会长沙方言、熟悉长沙当地情况的接线员那里。接线员就会根据老太太的实际情况，来给出解决方案。“在一个统一的流程里，自然提高了。”白立新说道。
　　“执行力”的板子
　　新奥是一个民营企业，和很多民企一样，在经过一轮一轮的急速扩张之后，企业就陷入了如何持续增长的迷茫。很多企业也遇到过同样的问题，领导们都明白路在哪儿，但就是走不通。“一定是执行力的问题。”领导们都会这么想。
　　“就这样，‘执行力’成了领导的借口，成了打在战略执行者身上的板子。”白立新说。战略执行的失败，真的就是执行者的问题吗？“往往问题是出在领导层并没有把战略想清楚，也没有跟执行者说清楚。”白立新更相信，战略制订者往往要对战略失败承担更大的责任。
　　在全球化进程中，领导层更容易觉得“鞭长莫及”，将执行力的责任推卸给海外当地的负责人。但如果没有一个流程支持，没有一个知识共享的信息体系，没有一个明确的绩效考核和激励机制，任何战略都将只是自欺欺人。
　　“新奥在这一点上就很好。”白立新说。当IBM与新奥签订合作协议的时候，白立新对新奥董事局主席王玉锁说：“既然您认为国际化的决策如此重要，您是否能抽出百分之一的时间来参与？”闻听此言，王玉锁非常痛快就答应了。于是白立新就列出了这样的公式：假设王玉锁一年工作300天，一天工作10小时，那就是3000个小时，百分之一就是30个小时，平均下来，王玉锁每三周就要花两个小时跟IBM团队在一起。“但你要知道，”白立新说，“如果一个企业的最高领导者每三个星期能花两个小时参与战略执行的话，几乎能解决所有问题。”最后的结果是，王玉锁每个星期都花两个小时与IBM的团队在一起。“这成为‘象舞计划’得以顺利执行的很大的保障。”白立新说。
　　事实上，高层领导对执行的关注也是IBM对战略执行的经验之谈。就在目前进行的GIE转型中，IBM也为此成立了领导小组，“组长”就是IBM的CEO彭明盛。
　　资源整合的选择
　　“这个领导小组的成员来自IBM的领导层。”IBM中国全球服务执行中心的副总裁扬培德对《中外管理》说：“在GIE的转型中，他们协调各中心的合作，充当中心和客户间的桥梁。”
　　IBM全球服务执行中心的建设被IBM视作GIE的成功案例。在全球12个服务执行中心中，IBM中国全球服务执行中心有着举足轻重的地位。
　　在前文中，我们曾提到IBM的服务是“跟着时钟走”，这在IBM全球服务执行中心得到了充分的体现。“我们的客户分布在不同的地区。”扬培德说，“我们会根据他们的需求来分配任务。”中间将形成“倒班”，工作会根据需要转到另一个中心去，这些中心都有一个统一的流程管理，保证了“倒班”制的顺畅进行。
　　显然，IBM全球服务执行中心在GIE上的成功，缘于最初对12个中心的谨慎选择，这恐怕也是全球服务执行中心间，能达到最高效协作的重要保证。
　　“决定由谁来扮演服务中心的角色，是参照了三条标准。”扬培德说，“这也是为什么IBM中国被委以重任的原因。”
　　首先是纯粹的经济学因素。成本和利润总是成为决定工作在何处完成的部分因素。
　　在今天，全球的工作都流向诸如：印度、中国、拉丁美洲、东欧这些地区。首要原因就是低成本。
　　但成本并非惟一的原因。印度最大的工业公司塔塔集团，花费80亿美元的高价向一家英属荷兰钢铁制造公司购买材料；欧洲生物科技及药物公司如Roche及Eppendorf在美国成立制造和研发中心；索尼公司在纽约北部投资。以上地区都不是传统意义上的低成本区域。
　　“在所有的这些案例中，决策的制定不仅仅是或者说从根本上不是出于成本的考虑。这是差异化的竞赛。他们正在做的是与全球化整合第二条原则相呼应——即专业技能。”扬培德说。
　　第二个因素就是人才。无需赘述，中国庞大的人才库，和高校每年源源不断输送的毕业生，成为中国地区的人才保证。
　　第三个因素是开放的环境。“这里说的开放，不仅仅指开放的技术标准。还指开放的贸易；兼顾知识产权的法律法规。”扬培德说。
　　IBM在考察当地资源的时候，也非常看重开放的环境和决策的透明度。因为实践证明：只有在开放的环境下，才会有更多的高价值工作涌入中国。这恐怕不仅是IBM中国，而是多数中国企业都愿意看到的。