[推荐阅读] 世界名企的人力资源管理观

雕刻时光-53

一、诺基亚的“全球人才观”——引入专才

    像许多科技公司一样，诺基亚在两年前已面对技术劳工短缺的问题于是在互联网刊登招聘广告，向全球人才招手；结果，成千上万来自全球每个角落的履历表如雪片飞至。现时，诺基亚更委托印度和中国的猎头公司招揽人才。

    大量人才涌去芬兰，除了那里的公司福利好、假期多、社会保障制度完善之外，容易申请工作签证也是主要原因之一。根据统计，诺基亚在赫尔辛基总部的外国雇员，5年前还寥寥，但现在已增至1000多人，比当地人还要多。芬兰内政部负责移民事务的主管塔斯基宁表示：“如果有人想将他们的知识贡献给芬兰，而我们又用得着，那么为何不让他们在这里工作?”

    25岁的坎迪孔达未去芬兰前，在印度一家软件公司工作，拥有价值数干美元的股份，当时亦有一家美国公司向他招手。诺基亚让他去新德里面试时，他抱着姑且一见的心态前往，其间还向主考人员问了一些无知的问题，例如“芬兰是否社会主义国家”等。但诺基亚仍聘用他，而且还给予薪金、福利、假期等优厚条件。    

    在芬兰工作的外国人，普遍称赞当地的自由气氛。例如诺基亚的研究中心，雇员可以选择清早6点上班，也可选择在下午上班。难怪诺基亚的人力资源部主管穆克自豪地说：“我们最犀利的武器，是‘诺基亚文化’。”原来穆克本人，也来自挪威，而不是芬兰土产的。  
  
 
 
二、BMC的“同事伙伴观”——工作与生活平衡

    现代成功企业深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”的关系。他们与员工的关系是：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。甚至对员工的称呼也从雇员“升华”为伙伴或同事。

    有统计表明，在一些国营企业中，高达60％的技术与业务骨干已经流失。与之形成强烈反差的是，在美国有一家名为BMC的软件公司，其数据库里有1．4万名求职者的名字排着热情洋溢的“长队”在渴望着能踏入BMC的门槛。这家“百佳最值得为主工作的企业”甚至提出“永远不会因为工资、福利和提成问题妨碍公司雇佣最优秀的人才”。BMC并非吹牛。除了为员工提供丰厚的薪资，BMC还为员工免费提供饮料、健身俱乐部、银行服务，甚至零食和衣物干洗。当许多中国企业为降低成本而不断取消员工福利，如班车、员工食堂时，在地球的那一边，企业开办的旨在方便员工的托儿所，却如雨后春笋般茁壮成长，数量已达几万家。因为他们明了人才是企业最为宝贵的资源；因为他们懂得，工作与生活的平衡是与员工的最好契约。
 
 三、惠普公司的“文化留人观”——信任和尊重
 
    不同的企业受社会文化、行业特点以及领导风格的影响，彼此之间很难评价优劣。问题的核心是任何公司的企业文化必须有利于其生存和发展，而利于企业生存和发展的文化才能够赢得广大员工和社会的认同和欢迎。

    惠普公司作为世界500强之一，始终是为世人所称道的杰出企业，其核心价值观：信任和尊重个人，追求卓越诚实与正直；团队精神；鼓励灵活性和创造性，这些文化直至今日仍然显得充满激情和活力。惠普是全球第一家实行弹性工作制的企业，作为一家有60多年历史的老店，惠普的成功还在于它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。正是惠普优秀的企业文化令其找到了行业的新领路人卡莉·菲奥莉纳(Carly Fiorina)，她在谈到公司今后的发展时，强调惠普的“闪亮灵魂”(Shining soul)不会变。

    中国的许多成功企业都给予企业文化以足够的重视，但目前在企业文化建设中常常出现的典型问题是重形式，轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重以及教条僵化等。
时代的发展和国际性竞争的加剧都迫切要求中国企业重视和改进自身企业文化，而这一切的关键在于转变观念，尊重人才。北京一家电脑会计公司注重尊重个人的企业文化建设，提出了“以人为本，人才资源化，人才动态化”的管理理念。成立7年来员工流失率一直在5％左右，其中骨干人才的流失率不足1％。
 
四、微软公司的“股权激励观”——低薪高股

    微软公司从成立到现在已经走过了将近30年的历程，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并从屈指可数的资金拥有者一跃成为世界第二大富豪。微软公司之所以一帆风顺，与其高超的用人制度是分不开的。

    很多人知道，比尔·盖茨是世界首富，这并不在于他的工资，而在于他拥有公司25％的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为百万富翁，1994年这个数字是3000人。

    在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿?其原因就是殚软建立了一套网罗顶尖人才、珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。

    微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠；公司还给任职一年的正式雇员一定的股票卖卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”、的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将贾工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。

    微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和员工配股。一个员T-I-作18个月后，就可以获得认股权中25％的股票，此后每个月可以获得其中12．5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工遂可以用不超过10％的工资以8．5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。
 
 
五、爱力信的“能力管理观”——网络+管理者
 
 
    有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立星罗棋布的人力资源网络组织，爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结咸一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结咸子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。

    人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通的信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分另懒立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：管理者是人力资源管理的中坚力量。

    爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于不断充实的爱立信“能力要素宝库”，人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。
   
六、IBM的“不歧视观”——接受残疾人

    “给所有的人平等的机会。”这是IBM的理念。在中国，IBM不但每年招收大量应届毕业生，还会接收一些符合要求的残疾入学生。在招聘时，IBM公司只会对候选人的技能和素质进行考核，至于种族、性别、年龄和身体状况(是否有残疾)等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素。IBM为执行这一政策制定了严格的制度和计划，并且定期进行考核。去年5月，当IBM公司人力资源部打电话到北京大学，表达接收残疾人大学生的意向时，学生处的老师非常感动。因为很少有用人单位愿意接收这样的学生，更何况是一家国际知名的大企业。这位老师很快就把全校残疾人学生的情况统计上来。IBM人力资源部的工作人员给这些学生打了电话，帮助他们在IBM联系实习机会，并把这些材料放到IBM的人才库中；等他们即将毕业时，只要参加IBM的校园招聘并通过IBM的考试和面试，就可以被正式录取。

    当有人问，这些学生的考试和其他学生是否一样，回答是肯定的。“我们要给所有人以平等的机会，不歧视的第一条就是要有相同的标准。

    两年来，共有10多名残疾人进入IBM工作。他们都是通过与其他候选人的公平竞争脱颖而出的。他们大多是本科毕业，部分是研究生，也有个别是大专生。这些学生大多是学文科的，也有学经济的，主要来自北京大学、外交学院等学校。 
 
七、安捷伦的“人力成本观”——人性化裁员

    安捷伦的人性化管理自然并不仅仅体现在裁员上，否则这家公司也不可能连连在美国、中国、中国台湾等国家和地区被评为当地的最佳雇主。但的确在裁员问题钓处理上，安捷伦的处理比谁都更显体贴。比如，安捷伦不仅不会把即将离职者的消息告诉外界，公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工，“除非他自己愿意主动告诉同事。”卢开宇说；“我们不希望他因为即将离职而在同事当中被另眼相看。”

    两年来安捷伦最高峰时裁掉了五分之一的员工，解雇仍然是安捷伦最不情愿做的事情。在宣布裁员之前，安捷伦都希望能够通过减薪解决问题。 

    “因为我们实在是舍不得裁掉任何一个人。”卢开宇回想道。做出决定后，公司于2002年5月宣布全球员工减薪10％，同年10月恢复；翌年2月再度宣布普通员工减薪5％、高级经理减薪10％，至8月开始第二轮裁员时恢复薪资。

    因此，尽管目的是为了降低成本，减薪却也变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。甚至在宣布减薪的同时，安捷伦中国公司还同时发起了向贫困  地区研究生助教事业捐款的活动。后来，这两件事情都被列入了安捷伦员工的“牺牲与奉献’’精神的范例，“大家的薪水降低了，同时反而还要拿出一部分来扶  贫，”卢开宇激动地说，“我们的员工多了不起啊。”

    或许我们可以说，当所有的公司都不得不裁员时，被安捷伦裁掉可能是最好的选择。安捷伦与DBM签了一份合纯由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导，帮助员工迅速重建侮凸和能力。“DBM甚至会做一些模拟面试，细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样……”离职的员工找不到工作，是卢开宇最担心的问题之一，“因为我们有很多员工跟了我们很多年，我们担心他们会一下子不适应。”

    尽管后来还是发生了裁员，安捷伦的这种以减薪避免裁员的应对措施却仍然被记录了下来。在2002年3月的美国《商业周刊》上，安捷伦的这种方法被列为经济趋势之一。专事研究薪资的咨询师史蒂芬·格罗斯(Stephen Gross)指出，减薪虽然无法根除裁员，但却有效地缓解了裁员的幅度。
 
    在今天的中国，真正的人才十分珍贵。企业自觉或不自觉所造成的人力资源的隐性稀缺对员工本人不公平，对社会也是一种巨大的浪费。量身裁衣，给员工赋予适当的权责，不但能很好地调动员工的工作热情，也能在一定程度上改善员工与雇主之间的关系。同时，合理的分权与授权也是扁平化管理得以贯彻实施的前提。