西西吹雪：从程序员到项目经理

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西西吹雪：从程序员到项目经理（一）
来源：西西吹雪

“从程序员到项目经理”，这个标题让我想起了很久以前一本书的名字《从Javascript到Java》。然而，从Javascript到Java充其量只是工具的更新，而从程序员到项目经理，却是一个脱胎换骨的过程。从Javascript到Java，是一个取巧的方法；而从程序员到项目经理，却并无捷径可走，必须从内而外的改变和提升。

一．为什么要当项目经理

1. 问题本质

如果我对一个老程序员说：“有必要转项目经理啦”，很多人第一反应是“为什么一定要当项目经理？！”，反问很给力，基至会让人哑口无言。但反问成功的结果可能只是使自己麻醉，暂时忘却现实中面临的烦恼和压力，这无异于把头埋进沙子中的鸵鸟。只有理智的分析，才能作为自己行动的指南。

首先申明，不是每个程序员都需要当项目经理，也不是每个程序员都想当项目经理，更不是每个程序员都能当项目经理。因此，当不当项目经理，可以说是一个“需不需要、想不想、能不能”的问题。

想不想，是一个意愿的问题。这是前提，毕竟强扭的瓜不甜嘛。显然，富二代一般是不想当项目经理的，因为他们想直接当总裁。还有些人，只想钻研技术，不想钻研人，他们也是不会想当项目经理的。如果你没有意愿当项目经理，也就没有讨论的必要了。什么，你不知道想不想？呃，那就继续往下读吧，也许读着读着，你就想当了。

能不能，是能力的问题。这是不关键，因为只要有意愿，能力是可以培养的。程序员连复杂得让人琢磨不透的软件都能搞定，还有什么搞不定的？

因此最后落实在需不需要这个问题上。这个问题很棘手，需要从程序员自身以及外部环境等方面进行分析。要讨论这个问题，就要弄清楚它和想不想的关系。想和需要是紧密相关的，但并不是一回事。想不想，主是感情的因素，而需不需要则要进行理智的分析的了。理智与感情，并不总是一致的。有些东西，是你需要的，但你未必想要。比如，被困沙漠的时候，有时被逼喝自己的尿液，这是理智战胜了感情。电影《色戒》中的汤唯，则是感情战胜了理智，爱上了敌人，最后造成了悲剧的结局。因此，我们还是少说气话了，不要冲动，冷静的分析自己的处境吧。

2. 鸭梨山大

当我从网上看到码农这个词时，觉得网民很有自嘲精神，后来我看到了码畜和码奴这个两个词，不禁从心底涌起了深深的悲哀，为这个行业，也为这个社会。

看看智慧的网民对IT人士级别的划分：

IT领袖：年入过亿（例如任正非、马化腾、李彦宏、丁磊、马云等，包括期权股票以及投资理财等收入。）IT大哥：年入千万（级别次于以上几位大佬的公司老板，不缺钱，普遍对上一条里的人物羡慕嫉妒恨。）IT精英：年入百万（各IT公司副总裁级别人物，包括COO、CTO等，大多为职业经理人，赚够钱就跑。） IT人才：年入50万（各IT公司总监级别人物，有房有车，生活压力相对较小） IT工程师：年入20万（高级经理级别，有房贷，生活压力大） IT民工：年入10万（经理级别，基本无房，学会装波一，生活压力大） 码农：年入6万到10万（工作三四年，租房，继续混日子） 码奴：年入3万到6万（工作一两年，租房，混日子） 码畜：年入低于3万（刚毕业的，租房，傻乐）

我知道你想问什么问题了。不要问哥赚多少，哥只是一个普通的IT人士而已。前面三级都是牛人，是成功人士，他们的作用不是让去成为他们，而是激励我们自己。你现在读到的也不是一篇成功学的文章，而是和你一起分析程序员的处境、以及怎样缓解压力的文章罢了。

言归正传。看到这个表，是不是有鸭梨山大的感觉。找到了自己的位置吗？什么，不好意思？没关系啦，园子里面不是很多人称自己为程序猿或者猴子吗？那大概也就是相当于码畜吧。我想能读到这篇文章的，大概都是“IT工程师（高级经理）”以下,他们的主要特征是“生活压力大”和“混日子”。如是你是前面四级，建议你果断退出本文。

我在上一篇博文中提到30岁现象，有些人认为车到山前必有路，这是杞人忧天。不错，程序员确实可以干到30多岁，甚至四五十岁，但他们面临的压力却可能是“不足与外人道也”。

我经常与30岁以上的程序员交流，他们流露出来的对现状的不满、无奈、无力、对安全感的缺乏，让我感同身受。

虽然谈压力并不是一件愉快的事情，但我仍然必须要说出来，因为我宁可清醒的痛着，也不要在麻醉中睡去。那就让我们拿着手术刀，对自己进行痛苦的解剖吧。

下面是一个简单的“危机评估表”，总共有30项。在“是否认同”后面打出分数，每一项如果认同为1分，不认同为0分。

类别	评估项	是否认同
身体	悄然发现已经没有以前经折腾了。
	没有定期的体育运动。
	中餐午餐都是在外面吃快餐。
	确信自己是亚健康。
家庭	每月开支不算不知道，一算吓一跳。
	有房贷或房租。
	有孩子了，上幼儿园是一笔大开支。或者超过30岁了还没结婚。
	买不起车，或有车子，开不起。
	家里时有摩擦，经常有不开心的事。
	每个月存不了多少钱。
时间	要花很多时间陪家庭成员。
	加班时间越来越少。
	社交时间较少。
激情	只想休息，不想工作。
	对新技术、新工具不甚了解，有心无力。
	没有制度明确的短期、中期和长期目标。
	理想已经模糊了。
社会	只有交税，没有回报。
	担心老了病无所依，老无所养。
	担心国家经济衰退，陷入失业。
	收入增长跟不上通货膨胀的速度。
行业	新人比我更具有性价比。
	行业竞争激烈，低价抢标现象严重。
	行业被某些公司垄断。
	行业正在慢慢衰落。
公司	公司发展前景不是很明朗。
	公司薪资福利一般。
	公司没有企业文化。
	公司员工关系比较紧张，有内斗现象。
	公司缺乏活力。
总分

（说明：此表并不精确，仅供参考）

如果总分小于10分，那要恭喜你，说明你生活稳定幸福，让人羡慕。我觉得这篇文章你也不用往下看了。

如果你的总分大于20分，说明你承受的压力过大，可能面临职业方面的危机，应当寻求改变了。

如果总分在10-20分，说明你生活比较稳定，收入方面可能是中上等水平，但职业发展方面仍有风险。

3. 另一片天地

所谓“穷则变、变则通”，如果你还是普通的老程序员，并且还在为自己的职业彷徨和苦闷，那就应该寻求变化之道了。

如果你愿意，转向项目管理乃是上上之策。

当然转项目管理只是程序员很多选择中的一个。显然不是每个程序员都需要当项目经理。一般每个公司都最少提供了技术和管理两条职业发展通道，如果你技术超牛，你完全可以从程序员做到系统分析师，一直做到技术总监。如果技术方面你信心不足，转项目管理就是一件自然而然的事情了。

技术和管理，这是两条绝然不同的路，虽然“条条大路通罗马”，但沿途的风景却是完全不一样。一旦你从事了项目管理，你将看到不同的另一片天地。

（1）在管理的天地里，你将不再有职业瓶颈。

程序员虽然也可以干一辈子，但工资水平是有天花板的，不要问我为什么，行业就是这样。项目经理则有无限上升的空间，不但工资更高，职位上也可以升至部门经理、副总经理甚至总经理职位。

（2）促进项目经理内在成长，心智更加成熟。

美国项目管理协会PMI认为，项目经理75%-90%的时间应该用在沟通上。沟通的对象显然是人，因此，项目管理主是要一项与人打交道的工作。如果说解决技术问题人主要是靠一个人的智商，那么与人打交道，则是要靠一个人的情商。

虽然不当项目经理也可以发展情商，但在项目中锻炼是自我成长、自我完善的捷径。

（3）项目管理知识可以用在生活中的各个方面。

生活中的许多事情，我们并没有称之为一个项目，但可以用项目管理的方法来对待。例如一次婚礼的组织，或一次自助旅游。你在项目管理中培养起来的情商，更是让你面对生活中的各种问题游刃有余，你的家庭也会更家和谐，就像范范的一首歌里唱的：“好像什么困境都知道该怎么办”。当到达这种境界时，你会有一种海阔天高，一览众山小的感觉。

因此，即使你不想从事项目管理，也建议你学习一下项目管理知识。有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》，虽然觉得内容一般，但对标题深以为然。

二．项目管理倒底难不难

程序员问：“我现在想当项目经理，但心里没底，不知道项目管理到底难不难？”这个问题确实不好回答。俗话说，“会者不难、难者不会”，很多事情都是如此。

有些人觉得不难，他们好像天生就具有管理的才能，他们举止得体、八面玲珑，具有很强的个人魅力，可以把大事化成小事，把坏事变成好事。这样的人，想不成功都难。

大部分人还是会觉得难。在PMI的知识体系里，项目管理有九大领域，五大过程组，44个过程，有数不清的工具和方法。项目执行中方方面面出了问题，都是项目经理的责任，项目经理又不是超人，怎么应付得过来。项目管理确实有点难。

你若问我，我会说项目管理既难，又不难。对于愿意改变自己的人而言，它不难；对于性格偏执的人而言，项目管理确实太难了。

很多人无法意识到自己的偏执。上级只要提出一点批评，他们就要拼命的辩解和反驳。他们的保护壳太厚了。

项目经理最重要的素质，就是心智的成熟，一个心智成熟的人，不会是一个偏执的人。

毕竟，人无完人，项目经理必须从善如流，才能完成自己角色的转变。对于从程序员转过来的项目经理，做事的方法与以前应是翻天覆地的不同，必须迅速审时夺势，改变自己。否则，那你不还只是个有项目经理职位的程序员么？

因此可以说，项目管理难就难在项目经理要改变自己。这个改变，不只是知识体系的扩充，更可能是性格的改变，而一个人要改变性格是极其困难的。

程序员习惯于与机器打交道，通过严密的代码和逻辑来控制机器；而项目经理是跟人打交道，人是有感情的，绝对不是你给他输入1+1，他就给你输出2。项目经理必须时时用心去思考、体会，然后改进。几番回合下来，项目经理会惊喜的发现自己变了，有种脱胎换骨的感觉—-那是当然的，因为变得更成熟了。

只要你愿意改变自己，假以时日，你一定会成为一个优秀的项目经理。

三．程序员应克服的障碍

程序员与项目经理之间，往往有一条鸿沟。对技术钻研越深的程序员，这条鸿沟可能越大。这是由程序员的性格特征决定的。

程序员普遍有非常多的优点：例如聪明、逻辑思维强、学习能力强、创新能力强、直率等。但优点往往也是弱点之所在，例如：

（1）太讲逻辑：与人相处时容易忽视人际关系、感情等方面的因素。

（2）过于直率：说话直来直去，容易伤害他人感情。

（3）自傲：总觉得自己技术不错、比周围的人要强一点。好比一只鸡看到同类觉得自己最大，看到鹅觉得跟自己差不多，看到火鸡才觉得比自己大一点。

（4）固执：在自己的逻辑中不能自拔，无法听取别人的意见。

（5）沟通能力较弱：大部分程序员在口头表达、写作、汇报、交流等方面存在不足。

而这些缺点，也是心智不够成熟有表现，这是项目经理的大忌，往往会成为程序员晋升项目经理的障碍。因此，必须要克服这些障碍，给自己制定符合项目经理要求的行为准则，时时提醒自己，每日进行反省，坚持下去，必然会成功。

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从程序员到项目经理（三）：认识项目经理

（阅读提示：本文比较长，如赶时间，可直接跳到第二节的第四点，即“西西吹雪的六种能力模型”）

在希腊德尔斐的阿波罗神庙上，刻得着一句神秘的箴言：“认识你自己”。从某种程度上来说，我们都是自己的“最熟悉的陌生人”。认识自己的位置，是每个人获得成长的第一堂课。一个人的位置，对其言行的影响是至关重要的，俗话说：“屁股决定脑袋”，虽然听着粗俗，却饱含人生哲理。既然我们屁股在项目经理的位置上，就应该像项目经理一样去思考问题，做事情

一．项目经理的处境

经过数年的打拼，怀着美好的向往，我们终于成了他——项目经理。然而，梦做到最真的时候，往往也是梦醒的时候。

项目经理其实也是悲情人物。从“程序猿”到项目经理，可以说是刚出虎穴，又入狼窝。要知道，做一个合格的项目经理，比成为一个优秀的程序员，还要难得多。

本来以为当上了项目经理，王子和公主从此就可以幸福的生活在一起了，没想到，跋涉的路才刚刚开始。我实在不想打碎这美好的梦想，这有些残忍，但清醒的痛着，总好过麻木的睡着。更何况人生本来就是一个接一个的杯具，每个角色都有他的难处，我们只能接受这个现实。人生就像登山，当你到达一个山头时，发现还有更高峰，一山还比一山高。

王子和公主，一直在路上。

1. 高和低

没有成为项目经理之前，期望着当上了项目经理，可以拿着更高的工资，被别人尊敬的称呼为某某经理，还可以干着更少、更简单的活——指挥别人干活，这谁不会啊？

然而，人生不如意十之八九。更高的工资，应该是有的，但往往还不会达到让你眼前一亮的数字。被尊称为经理，也是应该的，Project Manager，名正言顺的经理。然而，在大部分公司里，项目经理也就是像弼马温一样的小官，明白真相之后，又难免有一些失落。至于干更少、更简单的活，那就只能说是痴人说梦了。

事实上，在兴奋过后，等你翻到硬币的另一面，你会看到和你想像不一样的高和低：能力要求高、职位低。

（1）能力要求高

能力要求高不高，口说无凭，我在网上随便找了一个软件项目经理的招聘信息，要求如下：

职责范围：1、负责软件项目管理及计划实施；2、具备较强管理、协调及沟通能力，帮助开发人员解决开发过程中遇到的技术问题，做好日常的开发团队管理工作；3、与各团队协同工作，确保开发工作正常顺利的开展；4、具备较强的分析问题、解决问题的能力，能够解决项目团队在开发过程中遇到的技术难题； 任职要求： 1、计算机相关专业，4年以上JAVA软件从业经验，2年以上开发经理或团队管理经验； 2、精通java、jsp、HTML、JS、xml、AJAX编程语言，精通Struts、Hibernate、Spring、IBatis等常用框架技术； 3、精通中间件技术，对Websphere、WebLogic等有很深的了解； 4、快速适应工作环境，应变能力强，抗压能力强； 5、重视成本和进度控制，合理有效利用资源，有较强的责任心； 6、熟悉Android开发、Hadoop技术者优先考虑；

上面的要求写得比较随意，我帮他整理一下，并点评一番：

表1 项目经理职责要求

类别	职责/要求	点评
专业技术	精通多种编程语言和技术框架；精通中间件技术；熟悉Android及Hadoop。	项目经理必须是技术专家，也许你自己不用写代码，但你必须能指导下属，解决技术问题。必要时，还得参与做系统架构和系统分析。
管理技能	项目整体管理；成本管理；进度管理；资源管理；团队管理；沟通协调能力。	难道风险管理、质量管理、采购管理就不需要了吗？九大领域一个都不能少。
个人内在	适应能力；应变能力；抗压能力；责任心；分析问题解决问题的能力。	①     适应能力：像变色龙。能适用不同公司文化和氛围，不同性格的同事，特别是上司。 ②     应变能力：像变形虫。项目过程中会出现各状况，必须能调整自己、调整计划，以适应变化。 ③     抗压能力：像驴子。项目管理压力很大哦，天塌下来要也扛着。 ④     责任心：项目出问题，基本上责任都是你的，决不可推卸责任，勇敢的去解决问题吧，不要辜负领导的重托。 ⑤     逻辑思维：项目经常会出问题的，所以你必须思维清晰，能够客观的分析问题和解决问题。
相关经验	4年开发经验+2年管理经验	老板可不想冒险，把项目给你去做试验田。

怎么样，要求很高吧？能完全达到这样的要求，我想去铁道部当个CIO应该是没什么问题了。即便如此，对于项目经而言，这些要求也没有哪一项是多余的，也就是说，项目经理必须成为一个超人，最好是像《蜘蛛侠》里面沙人那样，可以随心所欲的变化自己，穿越一切障碍，拥有无穷的威力。

（2）职位低

说职位低，有以偏概全之嫌。在项目型组织结构的公司中，项目经理的职权还是很大的，项目经理一般直接向总经理汇报工作。但在IT行业中，比较少采用项目型组织结构，大部分是矩阵型或职能型的组织结构。在这种架构中，项目经理基本上就是最小的官了。

2. 大和小

项目经理之所以需要很强的个人能力，归根到底是由项目经理的责任所决定的。项目是一种个人责任制的管理方式，项目经理是项目组的核心，责任无疑很大；与之相对应，其权力又是比较小的，这让项目经理的处境更加困难。

（1）责任大

项目经理作为项目组的最高领导，对项目的成败起着至关重要的作用。对项目的目标和实施过程中的一切问题，负有最终的责任。影响项目成败的因素也许有许多，但不管是什么原因，最终的责任会落实在项目经理身上，领导会说，项目经理不给力。

（2）权力小

项目经理的正式权力包括指挥权、人事权、财权、技术决策权以及采购权等，项目经理一般在某一限度内具有完全的权力，无需沟通汇报即可自行做出决定；在超出限度时，则需要与高级经理或职能经理商议决定。在一个矩阵型组织结构的公司中，项目经理的权力大致如下表所示：

表1 矩阵型组织中项目经理权力情况

权力类型	完全的权力	部分权力
指挥权	对项目内的人、财、物的调度安排，可以自主决定。	对项目结果产生较大影响时，需与高级经理讨论。
人事权	可以依据公司制度对员工进行考核、奖惩。	人员的聘用、辞退等决定一般由职能经理安排，项目经理可以作出建议。
财权	小额活动经费一般可以自主决定	达到一定金额需要申请，由高级经理直至总经理审批
技术决策权	一般技术措施可以自主决定	重大技术措施，必须通过外部评审，并请上级领导拍板
采购权	小额采购项目必须品	达到一定金额需要申请，由高级经理直至总经理审批

乍看上去项目经理权力并不小。但在实际操作中，项目经理权力范围的这个限度往往比较小，并不足以保证项目经理推动项目顺利开展，项目经理必须花去大量的时间去与上级领导沟通、汇报、提出建议、争取支持。在有些公司，甚至连项目组聚餐也要向上汇报请示。项目经理的这种处境往往会导致其工作畏首畏尾，做事犹豫不决，久而久之，失去了对工作的激情。

3. 夹心饼

项目经理的位置是比较尴尬的。下面的兄弟要你多争取一些奖金；领导要你经费更省一些；客户要你更快一些；用户要你的产品更好用一些。在员工面前，你代表老板；在老板面前，你代表项目组员工；在客户面前，你代表公司。你代表了很多人，就是没有代表自己的时候。

项目经理就是一个不折不扣的夹心饼。做人难，做项目经理更难啊。

图1 项目经理成了夹心饼

4. 为什么还要做项目经理

也许你会问，既然项目经理这么难、这么惨，好像比“程序猿”还要苦逼，那我为什么还要做项目经理呢？这看上去不是个问题，“人往高处走，水往低处流”嘛，高处虽然艰险，向上追求的脚步却不能停止。无限风光在险峰，还是别埋怨攀登的辛苦，好好享受一路的风景吧。

当然，人的一生有不同过法，有些人喜欢在泳池中游水，有些人在热衷于在大海的激流中冲浪，还有些人，一辈子也不会游泳，他们只是偶尔到河边洗洗手，用冷漠或者好奇的目光看着那些乘风击浪的人们。每种活法的选择权在自己手上，一旦选择，无怨无悔。

二．项目经理素质模型

1. 素质模型的作用

谈素质模型是一件很严肃的事情。因为素质模型就像一面镜子，项目经理拿来一照，可以发现自己的优势和弱点。只有扬长补短，才能在职业发展之路上步步高升。

管理方面的素质模型很多，但不是每一个都是客观的镜子，如果不能在镜中看到一个真实的自己，那它也就失去了应有的价值：

如果它是一面哈哈镜，那看到的将是一个变形的自己，无法作为自己的参照；

如果镜子太小，就只能照到自己的局部，会导致产生盲目的悲观或乐观；

如果镜子太大，可能会看到太多无关的东西，反倒干扰了自己的视线。

2. 他山之石

（1）PMI知识体系模型

PMI将项目经理应具备的知识和技术分为五类，即：项目管理知识体系，应用领域知识、标准与规章制度，理解项目环境，通用管理知识与技能，人际关系技能，如下图所示：

图2 PMI的项目经理知识技术体系

（2）麦克利兰的素质模型

美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：

①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；

②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；

③自我概念族，包括自信等；

④影响力族，包括影响力、关系建立等；

⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；

⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。

（3）管理者胜任特征模型

胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。

①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；

②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；

③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。

（4） 四种能力论

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。

①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；

②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；

③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；

④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。

3. 几种素质模型的分析

上面这些模型，都是被广泛认可的模型，我本人对四种能力论，更是情况独钟。为了找出一个适合项目经理学习修炼的模型，我们有必要对这几种模型进行评价。

首先确定评价的指标：

（1）针对性：是否适合于项目管理领域；

（2）完整性：是否太过宽泛或狭窄；

（3）实用性：是否适合于项目经理修炼。

表2 几种素质模型的评价

模型	针对性	完整性	实用性
PMI的项目经理知识技术体系	好	太小	好
麦克利兰的素质模型	较差	太宽	较差
管理者胜任特征模型	中	太宽	较差
四种能力论	中	太宽	中

那我们能不能找到一种这三个指标都吻合的模型呢？

4. 西西吹雪的六种能力模型

“六种能力模型”力图在针对性、完整性和实用性方面达到最佳。六种能力分别是：知识、技能、逻辑思维、执行力、心智成熟和领导力。这六种能力是一个有机的整体，如下图所示：

图3 项目经理的六种能力模型

（1）人、事结合

管理，就是管人理事，这个理念已经深人心。这个模型首先就是一个管人理事的素质模型。

从“理事”的角度来讲看，项目经理应当具备四大素质：

● 知识

必须具备项目管理的理论知识，所处的行业知识， 以及专业知识；

● 技能

光有知识是不够的，还要能知道怎么做。主要有项目管理技能、沟通表达技能、写作技能、专业技能等。

● 逻辑思维

项目经理必须具有较强的逻辑能力、思维清晰，对项目任务和要做的工作，随时都有清晰的分类和列表。逻辑思维能力有很多种，如果要挑出两种对项目经理最重要，我觉得是归纳能力、判断力。

● 执行力

项目经理本人必须具有很强的执行力。如果项目经理像个蔫老头，整个项目的执行结果可想而知。

从“管人”的解度来讲，项目经理应当具备两大素质：

● 心智成熟

要管人，首先必须学会与人相处，心智不成熟的人，与人相处往往会无所适从。心智成熟，也就是要管好自己的内心。自己都管不好， 怎么管别人呢？

● 领导力

项目不是一个人的战斗，有些项目经理，只顾自己埋头干活，乐不滋滋，下面的同事却不知道每人要做什么，这是缺乏领导力的表现。余世维说：“管理就是让别人完成事情”，“真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事”，“优秀的管理者不会让员工觉得他在管人”。这三句话，可以说是领导力的三种境界。

简而言之，项目经理就像一个贤妻良母，要上得厅堂，下得厨房。上得厅堂意味着，项目经理要擅长与人打交道，也就是“管人”的要求。下得厨房则意味着项目经理懂技术、懂业务，能把复杂的事情理清楚，并解决各种问题，这就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人则主要靠情商。

（2）内、外兼修

这个模型还是一个内外兼修的模型。古人云：“胜人者力，自胜者强”，说的其实就是一个人的外在修养与内在修养的关系。

战胜外在的事物，你需要是“力”，因此模型也有两个力：执行力和领导力。有这两种力，我们可以在管人、理事都做得很好。

要战胜自己，则非要靠一个人的内在修养不可。因此模型中，有四项个人内在素质的修炼：知识、技能、逻辑思维和心智。

从表面上看，“自胜”似乎比“胜人”更牛一些。但是从一个人成长的角度来看，我们主张要先“自胜”，再“胜人”。如果以树类比，“自胜”是根，“胜人”则旧枝干，一棵没有发达根系的树，是不可能长成参天大树的。所以不要让自己一开始就显得很牛，而是首先让自己成为一个真正的牛人，否则大树会过早夭折。

（3）从独立到互赖

一个人有成长过程可以分为三个阶段：依赖期、独立期和互赖期。每到一个新的阶段，都是一次巨大的飞跃。

●依赖期：围绕着“你”这个观念——你照顾我；你为我的成败得失负责；事情若有差错，我便怪罪于你。

●独立期：着眼于“我”的观念——我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。

●互赖期：从“我们”的观念出发——我们可以自主、合作、统合综效，共创伟大前程。

也许你已经注意到了，在素质模型里面没有依赖期，这是因为在依赖期的人是无论如何也成不了项目经理的。这个模型，是一个从独立期走向互赖期的素质模型。

在独立期，我们主要擅长做“理事”的工作。我们是技术英雄，可以把每件事都做得很完美；

在互赖期，我们的精力转向了“管人”。我们懂得如何与各种不同类型的人相处，如果驱动团队为一个共同的目标而努力。

（4）层次分明

这个模型是还是一个层次分明的、渐进的模型。从知识到执行力，实际上是一个从“知道”到“去做”的过程，而从心智成熟到领导力，是发挥团队力量的两个阶段。

图4六种能力的层次

mcp2013

字太小了                                          

GY@艳

好厉害啊。这么多字啊

jwdxu2009_30010

分析很好，学习，思考一下，好好看